top of page

Veranderingsmoeheid: teveel verandering of te weinig (verander)kunde?


Worden er in jullie organisatie ook een heleboel ballen tegelijk de lucht in gegooid? Leeft het gevoel dat er te veel veranderingstrajecten tegelijk gaande zijn? Zonder samenhang en zonder dat er iemand nog controle over heeft? Omdat er steeds opnieuw iets nieuws moet worden geïmplementeerd, lijken de puzzelstukjes nooit echt op hun plaatst te vallen? Laat staan de resultaten van veranderinspanningen kunnen geplukt worden. Dan worden jullie hoogstwaarschijnlijk geconfronteerd met excessieve of overdreven verandering.





Excessieve verandering: what’s in a name?

We spreken van excessieve verandering wanneer de organisatie verschillende, schijnbaar niet-gerelateerde en soms conflicterende, veranderingen tegelijk nastreeft en nieuwe veranderingen introduceert alvorens voorgaande veranderingen af te ronden[1].


En hoewel niet iedereen in een organisatie dezelfde set aan veranderingen als excessief zal beschouwen, zal je hoogstwaarschijnlijk ook niet alleen staan met dit gevoel. Hoewel jullie er niet allemaal op dezelfde manier mee omgaan[2]. De reacties variëren van:

  • Het verlaten van de organisatie

  • De nieuwe veranderingen actief tegen te werken door het nieuwe veranderinitiatief de schuld te geven voor alles wat fout loopt, door het te bagatelliseren of het in het belachelijke te trekken.

  • Verlamming waardoor zelfs eenvoudige routinetaken, die vroeger perfect lukten, niet meer uitgevoerd geraken.

  • Lange dagen kloppen met vele overuren uit loyaliteit aan zowel de verandering als het verantwoordelijkheidsgevoel ten opzichte van het dagdagelijkse werk.

  • BOHICA (“Bend over, here it comes again”): Buig voorover en wacht tot de wind van verandering is overgewaaid door onverschilligheid ten opzichte van de verandering en focus op de dagdagelijkse operationele taken. Maar hierdoor heeft de verandering ook nog weinig kans op slagen.

Kenmerkend voor al deze strategieën is dat de excessieve verandering niet meer als een uitdaging, maar als een bedreiging wordt gezien[3] en dit leidt dit tot veranderingsmoeheid, wat dan weer veranderingscynisme teweeg zal brengen[4]. Veranderingscynisme heeft een pessimistische kijk op het succes van de verandering als gevolg en leg je de schuld hiervoor wordt bij de verantwoordelijken voor de verandering gelegd omdat men twijfelt aan de wil en of vaardigheden om verandering succesvol te implementeren[5]. Zodra veranderingscynisme de boventoon krijgt, gaan de kansen op een succesvolle implementatie én toekomstige veranderingen gevoelig naar beneden.

Excessieve verandering heeft echter niet enkel negatieve gevolgen voor het welzijn en welbevinden van de betrokken medewerkers en op het succes van de veranderimplementatie, het heeft ook nog eens structurele consequenties op organisatieniveau (zie tabel).


Tabel: Organisatie consequenties van excessieve verandering (Stensaker et al., 2002)



Hoe voorkomen?

“Fish stinkt zuerst am Kopf” De problemen starten inderdaad bij de top, maar hebben het probleem veelal pas als laatste in de gaten. Waar men lager in de organisatie het ene project het andere ziet overnemen en de eerste tekenen van verandermoeheid en -cynisme de kop beginnen op te steken, blijft de top de vele veranderinitiatieven ervaren als verschillende fasen of etappes van een coherent geheel die samen leiden naar dezelfde overkoepelende doelen[6]. De eerste vraag is echter of men dit zo ook systematisch naar de rest van de organisatie heeft gecommuniceerd. In de praktijk worden veranderoplossingen veelal één na één gecommuniceerd, zonder deze systematisch te kaderen binnen hetzelfde overkoepelende veranderverhaal. Communiceren van duidelijke, richtinggevende en overkoepelende te bereiken resultaten, waar alle gekende en nog te ontwerpen veranderoplossingen onder vallen, vraagt een inspanning, maar rendeert op langere termijn. Zeker als deze aanhoudend wordt gebruikt bij elke communicatie. Cruciaal hierbij is hanteren van de juiste logica om verandering te initiëren. Het kunnen formuleren van een duidelijke verandernoodzaak en overkoepelende te bereiken resultaten vereist namelijk het gebruik van een “logica van consequenties” in plaats van een “logica van gepastheid”.


“logica van consequenties” in plaats van een “logica van gepastheid”

Leidinggevenden die de “logica van consequenties” hanteren, zullen de verandering duidelijk kunnen onderbouwen vanuit een noodzaak om de organisatieprestaties te verbeteren. Hierbij tegemoetkomend nieuwe klantenbehoeften of technologische evoluties in de branche.

Leidinggevenden die de “logica van gepastheid” hanteren, zullen verandering initiëren omdat deze gangbaar is. Zo zal men tot de invoering van zelfsturende teams overgaan omdat dit de huidige trend is. Eerder dan vanuit een afgewogen keuze uit verschillende alternatieven die een meer flexibele dienstverlening aan klanten kunnen tot stand kan brengen[7].


Waar het gebruik van de “logica van consequenties” de kans op verandermoeheid en -cynisme verlagen, zal het gebruik van de “logica van gepastheid” deze net versterken. Verandermoeheid wordt dus niet enkel veroorzaakt door de hoeveelheid aan veranderinitiatieven, maar ook door hoe de redenen voor verandering door medewerkers worden waargenomen[8].

Naast een helder kader en consequente communicatie is ook het kunnen vieren van successen een must om een gevoel van excessieve verandering te vermijden. Het expliciet afronden van onderdelen van veranderprogramma’s, evaluaties, en zichtbare resultaten zorgen ervoor dat ook de vruchten van veranderinspanningen kunnen geplukt worden.

Tot slot is het, om verandering succesvol te implementeren, belangrijk over een veranderkundig management te beschikken en als organisatie systematisch te investeren in het ontwikkelen van veranderkundige vaardigheden. Dit vergroot de kans dat de verandering door medewerkers gezien wordt als een uitdaging, eerder dan als een bedreiging, waardoor het minder snel als excessief wordt ervaren[9].


Workshop "Verandering effectief organiseren” en Summerschool “Veranderkunde”

Wil je jouw veranderkundige vaardigheden verder versterken om jouw verandertrajecten succesvol te implementeren? Schrijf je dan nu in op onze workshop “Verandering effectief organiseren” of op de “summerschool veranderkunde.



Interesse ?






Referenties

[1] Stensaker, I., Falkenberg, J., Meyer, C.B. and Haueng, A.C. (2002), “Excessive change: coping mechanisms and consequences”, Organizational Dynamics, Vol. 31 No. 3, pp. 296-312.

[2] Stensaker, I.G. and Meyer, B.B. (2012), “Change experience and employee reactions: developing capabilities for change”, Personnel Review, Vol. 41 No. 1, pp. 106-124.

[3] Johnson, K.J., Bareil, C., Giraud, L. & Autissier, D. (2016). Excessive change and coping in the working population, Journal of Managerial Psychology, Vol. 31 No. 3, pp. 739-755

[4] Ouedraogo, N. & Ouakouak, M.L. (2021). Antecedents and outcome of employee change fatigue and change cynicism. Journal of Organizational Change Management, Vol. 34 No. 1, pp. 158-179.

[5] Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Austin, J.T. (2000), “Cynicism about organizational change: measurement, antecedents and correlates”, Group and Organization Management, Vol. 25 No. 2, pp. 132-153.

[6] Stensaker, I et al. (2002).

[7] Schulz, M. (2014), “Logic of consequences and logic of appropriateness”, in Palgrave Encyclopedia of Strategic Management, pp. 1-6.

[8] Ouedraogo, N. et al. (2021).

[9] Fugate, M. & Soenen, G. (2018). Predictors and processes related to employees’ change-related compliance and championing, Personnel Psychology, 71:109–132

Comments


bottom of page