6 tips om bewust macht in te zetten om van je verandertraject
Als je in je organisatie verantwoordelijk bent voor het opstarten en implementeren van een veranderingstraject word je een soort spelverdeler die mee de context voor de andere rollen creëert en leidinggevenden en sleutelfiguren gericht betrekt bij het veranderingsproces. Met deze zes tips ben je op goede weg voor een succesvol verandertraject.
1. Vertrouwen van de CEO opeisen
Je zal in de eerste plaats macht nodig hebben. Meestal heb je vanuit je positie al wat in de pap te brokken binnen de organisatie. Maar wanneer je gevraagd wordt om alvast een onderdeel van de implementatie op te starten als pilootproject nog vóór de officiële kick-off, zal je snel merken dat je toch nog niet machtig genoeg bent.
Het is niet uitzonderlijk dat de helft van de medewerkers uit de andere divisies die je uitgenodigd hebt voor een eerste werksessie, zelfs de moeite niet hebben genomen je te verwittigen dat ze niet komen. Hun prestaties worden namelijk niet door jou, maar door hun eigen manager beoordeeld.
De werksessie zal noodgedwongen opnieuw moeten worden ingepland. Hopelijk heeft iemand jou ondertussen duidelijk gemaakt dat macht ook zichtbaar moet worden gemaakt om een implementatie van een verandering op te starten. Dat de uitnodiging voor de eerste werksessie van de CEO zelf komt zal waarschijnlijk wel wat impact hebben. Dat deze hierin ook vermeld dat het project uitermate belangrijk is voor de organisatie en dus absolute prioriteit verdient, zal de kans op een volle zaal de hoogte in jagen. Dat de CEO in zijn slotzin ook nog eens expliciet zijn vertrouwen in jouw kwaliteiten als veranderkundige en people manager uitspreekt, doet zelfs de grootste twijfelaars overstag gaan.
2. Macht halen waar die zit
De bewuste mail of uitnodiging hoeft de CEO heus niet zelf te schrijven. Wanneer je zelf een voorzet doet, maak je het de CEO alleen maar gemakkelijker en hij moet enkel nog op de verzendknop klikken. Wees je er wel van bewust dat je deze macht telkens opnieuw zelf zal moet gaan ophalen. Senior managers verwachten namelijk dat je de leiding neemt over het proces, maar geven je dikwijls zeer weinig echte autoriteit.
Je hebt dus in de eerste plaats een duidelijk en door de top gesteund mandaat nodig, dat je de legitieme macht geeft om het veranderingstraject te starten. Wanneer het mandaat (en dus ook de visie op de opdracht) bij de aanvang niet voldoende duidelijk is of niet expliciet door de machtigste spelers wordt gesteund, kan en mag je eigenlijk niet van start gaan.
3. Een machtige coalitie vormen
Wanneer je een veranderingstraject in je organisatie leidt, moet je al bij de start een machtige coalitie vormen die de nood aan verandering omarmt en die anderen overtuigt om de inspanning te steunen. Het politieke gedrag dat ontstaat uit de onuitgesproken belangenconflicten tussen machtige coalities zal immers elke noodzakelijke beslissing of elk initiatief belemmeren of vertragen. Omdat men onvoldoende middelen, tijd of mensen kan of wil vrijmaken, zal het veranderingsproject op de lange baan worden geschoven of vroegtijdig worden stopgezet.
Het is daarom belangrijk dat je voldoende bewierookt wordt in je capaciteiten door de top, die ook iedereen in de organisatie expliciet moet vragen je alle hulp en steun te verlenen om dit levensnoodzakelijke veranderingstraject te doen slagen.
4. Beïnvloedingsinitiatieven nemen
Macht zal tijdens het veranderingstraject nodig blijven. Zo’n veranderingstraject verloopt meestal niet zonder tegenslagen. Geluk speelt zeker mee, maar we zijn ervan overtuigd dat een vlot parcours ook te danken is aan actieve beïnvloedingsinitiatieven die je neemt vóór en tijdens het traject, om de noodzakelijke legitieme macht te verwerven en te behouden. Het politieke gedrag van de dominante spelers van de organisatie stopt niet wanneer het mandaat is toegekend en de opdracht is verduidelijkt. Belangen en coalities wisselen voortdurend binnen organisaties, en dat vereist een continu afstemmen en onderhandelen.
5. Macht delen
Je zal niet enkel macht moeten verwerven, maar deze ook moeten delen, om een beroep te kunnen doen op medewerkers in projectgroepen en op collega’s uit andere divisies over wie je geen formele autoriteit over hebt. Volgende collega’s zijn van onschatbare waarde:
expertmacht omwille van hun noodzakelijke kennis voor het project,
mensen met referente macht omwille van hun sterke persoonlijkheid en voorbeeldrol waarmee anderen zich identificeren,
mensen met informele macht omwille van hun divers en sterk netwerk en sociaal kapitaal,
mensen met specifieke vaardigheden in veranderinsgmanagement.
Als je deze actoren een belangrijke rol kan laten spelen, maakt dat een enorm verschil. Al deze mensen zal je tijdens de implementatie van een organisatieverandering op het juiste moment de macht moeten geven om te kunnen handelen of de ruimte moeten scheppen om hun specifieke capaciteiten in te zetten. Aangezien zij echter ook, als groep en individu, hun eigen belangen hebben, zal je ook deze groep actief moeten blijven beïnvloeden.
6. Politieke vaardigheden verwerven
Om de juiste context voor het veranderingstraject te creëren en te behouden moet je ook voldoende politieke vaardigheden hebben. Politieke vaardigheid wordt gedefinieerd als het vermogen om anderen op het werk te begrijpen en om die kennis te gebruiken om anderen te beïnvloeden op zo’n manier dat het je persoonlijke of organisatorische doelstellingen verbetert. Je moet dus én sociaal slim én beïnvloedingsvaardig én netwerkvaardig zijn én bovendien ook echt en oprecht overkomen.
Meer weten?
