Derde-ordeverandering: Van Organisatie naar Ecosysteem
- contact564745
- 16 minuten geleden
- 4 minuten om te lezen
Na optimalisatie (eerste orde) en transformatie (tweede orde) doemt er een derde type verandering op dat steeds relevanter wordt voor organisaties vandaag: de transitie. Waar optimalisaties binnen het bestaande denkkader blijven en transformaties dat kader zelf herzien, vereist derde-ordeverandering een stap verder: het erkennen dat zowel het probleem als de oplossing niet binnen de organisatie liggen, maar in de relaties tussen organisaties.
In deze blog verkennen we wat derde-ordeverandering betekent, hoe het verschilt van de eerdere ordes, en waarom het leiderschap vraagt dat kan verbinden, ruimte kan creƫren en experimenteren durft toe te laten.
Van dienst naar functie: het voorbeeld van de gemeentelijke vervoersdienst
Laten we teruggrijpen naar het vertrouwde voorbeeld van de gemeentelijke vervoersdienst. In een eerste-ordeaanpak werd de dienst efficiƫnter gemaakt door een nieuw planningssysteem in te voeren. Bussen reden stipter, de routes waren beter afgestemd en de kosten daalden. In een tweede-ordeverandering zou de dienst haar succescriteria fundamenteel herbekijken: misschien verschuift de missie van "mensen verplaatsen" naar "mobiliteit toegankelijk maken", met als gevolg een cultuurverandering, een nieuw organisatiemodel en een andere klantbenadering.
Maar stel dat de realiteit verandert op een manier die de eigen organisatiegrenzen overschrijdt. Denk aan nieuwe mobiliteitsnoden door vergrijzing, klimaatmaatregelen die een modal shift vereisen, of burgers die flexibele, gedeelde en inclusieve vervoersoplossingen verwachten. Geen enkele organisatie ā ook de gemeentelijke vervoersdienst niet ā kan deze maatschappelijke vraagstukken nog alleen oplossen. De essentie van de uitdaging zit tussen organisaties: met scholen, zorginstellingen, burgerinitiatieven, techbedrijven, stadsplannersā¦
In deze context volstaat optimaliseren of transformeren niet langer. Er is nood aan transitie: het collectief heruitvinden van hoe we als samenleving mobiliteit organiseren.
Wat is derde-ordeverandering?
Derde-ordeverandering of transitie begint vaak met een collectief gevoel van onmacht. De bestaande structuren lopen vast, het vertrouwen in "meer van hetzelfde" daalt, en het āoude normaalā voelt niet langer houdbaar.
Maar net daar ligt de kiem voor vernieuwing. Wanneer organisaties de citroenen van systeemfalen niet proberen weg te poetsen, maar er limonade van maken ā door nieuwe samenwerkingen aan te gaan, bestaande grenzen op te rekken, en te experimenteren met nieuwe vormen van waardecreatie ā dan ontstaat er iets wat op echte transitie lijkt.
Derde-ordeverandering, of transitie, ontstaat dus wanneer de bestaande spelregels zƩlf niet langer toereikend zijn. Niet alleen de processen, structuren of overtuigingen binnen de organisatie, maar het hele systeem waarin de organisatie zich bevindt, moet herzien worden.
Dat betekent:
dat je de rol van je eigen organisatie herdenkt in een breder ecosysteem,
dat je geen duidelijk vertrek- of eindpunt hebt,
dat je werkt met experimenten die pas achteraf richting geven,
dat oplossingen emergent zijn, en vaak ontstaan uit onverwachte allianties.
In tegenstelling tot de eerdere ordes gaat het hier niet over āvan A naar Bā of zelfs niet āvan A naar A+ā, maar over het loslaten van A zĆ³nder te weten wat B zal zijn.
Hoe ziet dit eruit in de praktijk?
Stel dat de gemeentelijke vervoersdienst niet enkel haar eigen werking wil verbeteren of hervormen, maar actief wil bijdragen aan een inclusieve, duurzame mobiliteit in de regio. Dan volstaat het niet om meer bussen in te zetten of nieuwe software te gebruiken. Het vraagt samenwerking met burgers, scholen, welzijnsactoren en andere mobiliteitsaanbieders om samen te ontdekken wat werkt.
Misschien ontstaat er een wijkmobiliteitshub, waar mensen fietsen kunnen lenen, ouderen een rit kunnen aanvragen via een burgerplatform, en de dienst vooral een rol opneemt als regisseur van het geheel.
De dienst stopt dan met denken als "vervoerder", en begint te denken als partner in mobiliteit.
Leiderschap in derde-ordeverandering: de verbinder
In transities kan de top geen eindplaatje schetsen, geen duidelijke planning opstellen, en geen controle uitoefenen zoals bij eerdere ordes. Het leiderschap dat hier nodig is, is niet directioneel, maar relationeel.
Leiders in derde-ordeverandering zijn:
ruimte-makers: ze creƫren context voor samenwerking en dialoog,
verbinders: ze brengen partijen samen die elkaar niet vanzelf vinden,
ondernemers: ze durven kleinschalige experimenten aan te moedigen, zelfs als het succes onzeker is,
geduldig: ze aanvaarden dat vooruitgang grillig is, en soms chaotisch aanvoelt.
Ze sturen niet op controle, maar op condities. Niet op plannen, maar op principes. Niet op perfectie, maar op voldoende beweging in de goede richting.
De valkuilen voor leiders in derde-ordeverandering:
Toch schuilt er een hardnekkige valkuil in deze manier van werken. De veelheid aan mobiliteitsinitiatieven ā van buurttaxiās tot deelprojecten met scholen ā roept al snel de reflex op om te coƶrdineren: alles in Ć©Ć©n plan gieten, structureren, controleren. Maar wie te vroeg naar overzicht streeft, smoort wat nog aan het ontstaan is. Even riskant is het omhoog delegeren: dat de gemeentelijke vervoersdienst wacht op richting van het bestuur of van bovenlokale beleidskaders, terwijl het antwoord net ligt in de praktijk. Wat hier nodig is, is niet centralisatie, maar het verknopen van wat al leeft (zie ook Vermaak, 2025).
Niet elke lap hoeft op elkaar te passen; samen vormen ze een bonte lappendeken van mobiliteit. Dit vraagt om knotworking: het verbinden van tijdelijke, lokale netwerken die elk een stukje van het systeem dragen. Leiderschap betekent hier: herkennen waar iets beweegt, ruimte laten voor verschil, en helpen betekenis te geven aan wat zich ā al doende ā begint af te tekenen.
Conclusie: veranderen is meer dan een interne kwestie
Derde-ordeverandering nodigt uit tot bescheidenheid Ć©n durf. Bescheidenheid, omdat we de complexiteit van maatschappelijke uitdagingen moeten erkennen. Durf, omdat we onszelf als organisatie opnieuw moeten uitvinden, in samenwerking met anderen.
De gemeentelijke vervoersdienst van morgen is niet die met het beste softwarepakket of de strakste structuur, maar die met het meeste vertrouwen in samenwerking, flexibiliteit en het collectief vermogen om onderweg te leren.
Want veranderen is hier geen individuele prestatie. In een wereld van transities is veranderen vooral: samen iets nieuws doen dat niemand alleen had kunnen bedenken.
Benieuwd naar meer? Hans Vermaak gaat op 6 november tijdens het Ginkgo Change Congres 2025 dieper in op derde-ordeverandering.
Ginkgo biedt incompany programmaās op maat om jouw organisatieontwikkeling Ć©cht te laten werken.
Ben je erbij op de volgende workshop van Ginkgo Academy: Change Essentials?
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aanĀ de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
