Veel organisaties komen vast te zitten in hun veranderingsprocessen. Dit gebeurt vaak niet omdat er te weinig ambitie is, maar omdat er een fundamenteel gebrek aan begrip is van de verschillende typen veranderingen die nodig zijn. Er is een cruciaal verschil tussen eerste-orde veranderingen, ook wel optimalisaties genoemd, en tweede-orde veranderingen, oftewel transformaties. Het begrijpen van dit verschil is essentieel voor leiders die hun organisatie effectief willen sturen.
Wat is Eerste-Orde Verandering?
Eerste-orde verandering, of optimalisatie, richt zich op het verbeteren van bestaande processen, producten, of diensten. Deze veranderingen zijn vaak technisch en structureel van aard. Ze hebben als doel om dezelfde resultaten beter, sneller, en goedkoper te behalen zonder de basisstructuur van de organisatie ingrijpend te veranderen.
Een klassiek voorbeeld van eerste-orde verandering komt uit de semi-publieke sector. Denk aan een gemeentelijke vervoersdienst die besluit om de planning van haar busroutes te optimaliseren met nieuwe software. De software zorgt ervoor dat de routes efficiënter worden gepland, waardoor de bussen op tijd rijden en er minder brandstof wordt verbruikt. Hoewel de service voor de burgers wordt verbeterd en de kosten worden verlaagd, blijft de kern van de dienst – het vervoeren van mensen van punt A naar punt B – hetzelfde. Dit is een optimalisatie van bestaande processen, een typische eerste-orde verandering.
Eerste orde veranderingen vinden dus plaats binnen het bestaande denkkader en behouden de fundamenten van de organisatie. Deze veranderingen zijn eerder lineair, voorspelbaar en vaak goed te managen met methodische kaders zoals Agile, Lean en Prosci ADKAR.
Het idee dat deze methodes geen waarde (meer) hebben, klopt dus niet. Alsof het tijdperk van incrementele verbetering ten einde is gekomen en enkel radicale transformatie nog relevant zou zijn. Dit is een miskenning van de waarde die deze methodes bieden. Want hoewel een eerste orde verandering geen fundamentele breuk met het verleden vereist, vraagt zij wel om zorgvuldige begeleiding, duidelijke structuren en een doordachte implementatie. En hierin blijven methodes als Agile, Lean en Prosci ADKAR bijzonder effectief.
Het Ritme van Continu Verbeteren door projectmanagers en specialisten
Eerste orde veranderingen zijn bij uitstek geschikt om gedelegeerd te worden. Een ervaren projectmanager of specialist kan een dergelijke verandering in goede banen leiden, zolang de contouren helder zijn. Dit is het terrein van de optimalisatie: het verfijnen van wat er al is, het reduceren van verspilling, het vergroten van efficiëntie. Het risico voor een organisatie ontstaat wanneer ze niet goed worden beheerd. Dit komt doordat deze veranderingen vaak technische oplossingen zijn voor specifieke problemen, maar bv geen rekening houden met de menselijke kant van de organisatie .
In het voorbeeld van de gemeentelijke vervoersdienst: indien tijdens de implementatie de chauffeurs onvoldoende getraind zijn om met de nieuwe software te werken, leidt dit tot verwarring en fouten in de dienstregeling, waardoor reizigers klagen over onregelmatige diensten. Deze problemen hadden voorkomen kunnen worden met een betere voorbereiding en communicatie, waarin rekening werd gehouden met de impact op het personeel.
Lean biedt hier houvast door verspillingen te elimineren, waardestromen te verbeteren en standaardisatie te implementeren. Agile biedt een structuur (bijvoorbeeld sprints, retrospectives, backlogmanagement) om verandering stapsgewijs en adaptief te realiseren. Prosci ADKAR richt zich op de menselijke kant van een voorspelbare, systematisch verandering, door mensen stapgewijs te leiden door bewustwording, verlangen, kennis, vaardigheid en verankering.
Wat al deze methodes gemeen hebben, is dat ze een rationele aanpak bieden, werken binnen een gegeven systeem vanuit een sterke maakbaarheidsgedachte. Ze zoeken naar verbetering zonder het systeem zelf ter discussie te stellen. De structuren, de identiteit en de onderliggende waarden van de organisatie blijven grotendeels intact. Daarom lenen deze methodes zich zo goed voor eerste orde veranderingen: ze helpen om bestaande werkwijzen te perfectioneren zonder de organisatie in haar kern te destabiliseren.
De noodzaak van eerste orde veranderingen blijft
In een tijd waarin ‘disruptie’ een modewoord is geworden, bestaat er het risico dat er een afkeer ontstaat van het incrementele, het methodische, het planmatige veranderen. Maar een organisatie dient voortdurend gestage, gestructureerde verbeteringen door te voeren. Wie het belang van eerste orde veranderingen onderschat, mist de essentie van organisaties die op een gezonde manier evolueren. Daarom is het waardevol om eerste orde verandering te omarmen en de juiste methodes te kiezen om deze te begeleiden.
Samenvattend
Eerste-orde veranderingen zijn gericht op het verbeteren van bestaande processen en structuren. Ze blijven binnen de grenzen van wat al bekend is en hebben een beperkte impact op de organisatie als geheel.
Kenmerken van eerste-orde veranderingen:
Incrementeel: Kleine aanpassingen die gericht zijn op efficiëntie en effectiviteit, vaak snel door te voeren en hebben een relatief laag risico.
Behouden van het systeem: De fundamentele waarden, missie en strategie blijven onaangeroerd.
Voorbeelden: Het optimaliseren van workflows, automatiseren van repetitieve taken, of invoeren van nieuwe tools.
Methodes: Agile, Lean, Prosci-Adkar.
Wie: projectmanagers, specialisten, etc.
In de volgende blog zullen we ingaan op tweede orde veranderingen: transformaties die niet alleen de manier waarop we werken, maar ook de criteria van succes en de identiteit van een organisatie zelf ter discussie stellen. Hier verschuift de dynamiek van methode naar betekenisgeving, en dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee.
Ben je erbij op de volgende Ginkgo Change Community Lab?
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.