Als er geen gezamenlijk kompas is
- contact564745
- 28 apr
- 4 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 5 dagen geleden
Dit is het slotdeel van een driedelige reeks. Meer lezen over hoe diepe verandering begint? Bekijk blog 1 en blog 2.Soms komt een organisatie op een kruispunt te staan dat niet alleen strategisch is, maar existentieel. De vragen die daar rijzen, raken niet alleen de koers, maar de kern. Wat doen wij hier nog? Voor wie zijn we er eigenlijk? Wat moet blijven, en wat moet worden losgelaten?
Op zulke momenten is het topmanagementteam aan zet. Niet alleen als beslissers, maar als collectief dat richting geeft, dat koers voelt, dat afwegingen maakt op basis van gedeelde waarden. Maar wat als dat collectief er niet is? Wat als de eenheid ontbreekt, het vertrouwen flinterdun is, en ieders kompas een andere windrichting aanwijst?
"Wat als de eenheid ontbreekt, het vertrouwen flinterdun is, en ieders kompas een andere windrichting aanwijst?"
Ik heb teams gezien die formeel samenwerkten, maar intern verdeeld waren. Niet in open conflict, maar in stilstand. Geen ruzie, maar ook geen dialoog. Elke poging tot wezenlijke verandering strandde op ruis. De ene helft wilde versnellen, de andere vertragen. Sommigen zochten veiligheid in het bekende, anderen verlangden naar vernieuwing. Maar wat ontbrak, was iets fundamentelers: een gedeeld kader van waaruit betekenis werd gegeven aan de werkelijkheid.
Zonder gezamenlijk interpretatiekader, geen beweging. Zoals Gioia & Chittipeddi (1991) al stelden, begint verandering bij sensemaking: het gezamenlijk construeren van betekenis. Als dat proces spaak loopt ā omdat perspectieven te ver uit elkaar liggen, omdat onderling wantrouwen elke nuance verdacht maakt ā dan wordt zelfs de eerste stap precair. Dan wordt zelfs de vraag wat er aan de hand is, een twistpunt.
"Zonder gezamenlijk interpretatiekader, geen beweging."
De wetenschappelijke literatuur is helder: gedeelde sensemaking binnen topmanagementteams is een voorwaarde voor strategische aanpassing (Weick, 1995; Kaplan, 2008). En juist in tijden van onzekerheid ā wanneer de omgeving diffuse signalen afgeeft ā is dat gedeelde frame essentieel. Zonder die basis zie je framing contests ontstaan: onderlinge strijd over welke interpretatie leidend mag zijn. Niet zelden escaleert dat in politieke maneuvers, subtiele sabotage of besluiteloosheid vermomd als zorgvuldigheid.
In een netwerk van scholen liep ik op tegen precies dat patroon. De externe druk was enorm. Nieuwe regelgeving, personeelstekort, maatschappelijke verwachtingen. Alles wees in de richting van tweede orde verandering. Maar de top was intern verdeeld. Niet over de feiten, maar over wat die feiten betekenden. En over wie ze mocht duiden. Er was geen gedeeld gesprek, alleen parallelle monologen. Het voorstel om samen een tweedaagse te doen om de onderstroom te verkennen, werd vriendelijk afgewimpeld. "We hebben daar nu de tijd niet voor."
Maar er zijn ook andere verhalen. In een ziekenhuis waar de vernieuwde Raad van Bestuur hogere eisen ging stellen, zag ik aanvankelijk aarzeling bij de algemeen directeur. Zou ze de teamvergaderingen fundamenteel herinrichten? Zouden directieleden die niet mee konden, moeten vertrekken? Het antwoord werd, geleidelijk maar duidelijk: ja. Er kwam vervanging. De manier van samenwerken verschoof. Beslissingen richting de RvB worden nu als team voorbereid. Er is onderlinge challenge, en wie toch nog "solo slim" speelt of kennis bijhoudt, krijgt intern een stevig gesprek. Dat is wat doorpakken naar tweede orde voor dit team inhoudt: gedragsnormen bijstellen, machtsverhoudingen herschikken, teamafspraken herijken. Niet zonder spanning ā maar met beweging.
Want tijd is vaak niet het echte probleem. De afwezigheid van collectieve oriƫntatie is vermomd als drukte. Wat werkelijk ontbreekt, is de relationele veiligheid om het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Om toe te geven dat men elkaar niet vertrouwt. Dat men elkaar niet verstaat. En dat elke poging tot verandering daarom voortijdig verdampt.
Hier botst de realiteit met het beeld van leiderschap als daadkracht. Want wat nodig is, is geen snelle actie maar trage afstemming. Geen besluiten, maar dialoog. Geen helder antwoord, maar het uithouden van complexiteit. Zonder dat proces ā zonder een gedeeld veld van betekenis ā is elke verandervisie een vlag zonder wind.
Hambrick en Mason (1984) leerden ons dat organisaties weerspiegelingen zijn van hun topteams. Als die top verdeeld is, raakt ook de organisatie verdeeld. Als er geen alignment is in waarden, overtuigingen en intenties, dan wordt verandering incoherent en onveilig. Dat zie je niet alleen terug in besluitvorming, maar in gedrag. In wat wƩl en niet gezegd wordt. In waar mensen afhaken, cynisch worden of hun eigen koers gaan varen.
Het herstellen van een gezamenlijk kompas begint niet met strategie, maar met relatie. Met het erkennen van het breukvlak. Met de moed om ongemak toe te laten, niet als probleem maar als poort. De bereidheid om tijd te maken voor wat nog geen naam heeft. Zoals Hambrick (2007) stelde, zijn het juist de verborgen cognitieve en sociale processen in TMTs die bepalend zijn voor hun effectiviteit. En die processen zijn zelden rationeel. Ze zijn relationeel. Ze leven in stiltes, in lichaamstaal, in wat vermeden wordt.
"Het herstellen van een gezamenlijk kompas begint niet met strategie, maar met relatie."
Als adviseur zie ik soms dat dit niveau niet bereikt kan worden. Dat de angst te groot is. De belangen te verknoopt. Het institutionele geheugen te verzadigd met oude verhalen. En dan is het eerlijkste antwoord: dit team kan nu niet veranderen. Niet zonder eerst te rouwen. Niet zonder eerst stil te staan bij wat verloren ging. Soms is zelfs dat al te veel gevraagd. En dan moet je durven zeggen: eerst dit. Eerst wij. Pas dan weer verder.
Tweede orde organisatieverandering begint bij de bovenstroom van visie en structuur, maar ze landt pas als de onderstroom meebeweegt. En die onderstroom begint waar het topteam zichzelf onder ogen durft te komen. Waar men de moed vindt om stil te staan in plaats van vooruit te rennen. En waar de bereidheid ontstaat om opnieuw te luisteren. Naar elkaar. Naar zichzelf. Naar wat het moment vraagt.
Ginkgo helpt directieteams om sterker samen te werken en klaar te zijn voor de uitdagingen van morgen.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aanĀ de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
Referenties
Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation.Ā Strategic Management Journal, 12(6), 433-448.
Weick, K. E. (1995).Ā Sensemaking in Organizations. Sage.
Kaplan, S. (2008). Framing contests: Strategy making under uncertainty.Ā Organization Science, 19(5), 729-752.
Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review,Ā 9, 193ā206.
Hambrick, D. C. (2007).Ā Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review,Ā 32(2), 334ā343.
