Wanneer de top zelf moet transformeren

contact564745
28 apr
6 minuten om te lezen

Bijgewerkt op: 6 mei

Deze blog vormt het eerste deel van een driedelige reeks. Benieuwd naar de volgende stappen? Lees verder via blog 2 en blog 3.

Er zijn momenten waarop een organisatie zich niet langer kan verhouden tot de toekomst met de instrumenten van het verleden. De cijfers spreken duidelijke taal. De omgeving verandert sneller dan de binnenwereld. Externe druk wordt voelbaar. De gewenste resultaten wijken steeds verder af van wat ooit vanzelfsprekend leek. En toch – in die momenten – kiest het topmanagementteam vaak voor een eerste orde verandering: een bijstelling, een aanscherping, een herstructurering die vertrouwd voelt. Het liefst zonder zichzelf te veel te hoeven verplaatsen (1).

Als adviseur zie ik dit patroon terugkeren. In een bouwbedrijf waar de CEO al meer dan tien jaar de toon zette, leidde een reeks sessies tot de onmiskenbare conclusie: er was een tweede orde verandering die hard op de deur aan het kloppen was. Maar men koos voor het minimale. De belangen liepen uiteen, het team vermeed conflict. In een financiële organisatie lag een diepere verandering voor het grijpen – maar men vroeg om een structuuroplossing, als pleister op een open wond. Een tweedaagse om de spanningen uit te spreken werd te spannend bevonden. "Er gaat ook veel goed", klonk het. Of: "Is het niet gewoon een kwestie van de besturing wat verbeteren?"

En dan zijn er nog de gevallen waarin zelfs ernstige signalen onvoldoende zijn om echte beweging op gang te brengen. In een ziekenhuis waar aantijgingen van ernstig pestgedrag onder artsen waren vastgesteld, werden er audits gedaan, volgden gesprekken en werd zelfs druk uitgeoefend door toezichthouders. Maar uiteindelijk werden de verantwoordelijken niet ontslagen. Er werd wel van alles georganiseerd "rondom" het probleem – werkgroepen, transversale projecten, kennisdeling – maar de fundamentele waardenverschuiving die nodig was, werd niet doorvertaald in concreet gedrag of beslissingen. Het wantrouwen bleef. Er werd bewogen, maar niet veranderd.

Wat ik zie, zijn topteams die zich wel degelijk bewust zijn van de noodzaak tot verandering, maar terugschrikken wanneer die verandering ook henzelf raakt. Dat is geen gebrek aan intelligentie, noch aan inzicht. Het is een menselijke reflex: wanneer de verandering vraagt om het loslaten van identiteit, status, invloed of comfort, wordt zij ontweken of verdoezeld. De top wéét vaak wat nodig is – maar wie kijkt hen recht aan terwijl zij zichzelf moeten aankijken?

"Wanneer de verandering vraagt om het loslaten van identiteit, status, invloed of comfort, wordt zij ontweken of verdoezeld."

De theorie helpt om deze dynamiek te begrijpen. Sensemaking, zoals beschreven door Karl Weick (1995) (2), leert ons dat topmanagers betekenis proberen te geven aan onduidelijke situaties op basis van eerdere ervaringen. Maar juist die eerdere ervaringen vormen het filter waardoor nieuwe realiteiten worden waargenomen. En dus ook vervormd. Net als andere mensen grijpen ook topmanagementteam-leden onder druk terug op wat ze kennen (3). De threat-rigidity hypothese beschrijft dit fenomeen: bij dreiging versmalt het denken, en wordt gezocht naar controle in vertrouwde patronen (4).

De tragiek zit in het feit dat precies die reflex – dat terugvallen op het bekende – een tweede orde verandering in de weg staat. Want tweede orde verandering is per definitie een breuk met wat eerder werkte. Het is geen sturing binnen bestaande parameters, maar het loslaten van die parameters zelf (5). En wie ze ooit mee heeft ontworpen, voelt het verlies vaak persoonlijk. Leden van een topmanagementteam die al lang meegaan in hun industrie tonen dan ook vaker emotionele of politieke weerstand tegen verandering (6). Dit in tegenstelling tot CEO’s die nieuw in de organisatie zijn (7).

In de literatuur is er aandacht voor factoren zoals veranderingsbereidheid: het geloof dat de verandering nodig is, uitvoerbaar is, gedragen wordt en iets oplevert (8). Maar in de bestuurskamer spelen vaak onbenoemde sentimenten. Twijfels over persoonlijke relevantie. Angst voor verlies van controle. Botsende loyaliteiten. En – niet te onderschatten – de spanning die ontstaat als teamleden elkaar niet (meer) vertrouwen om dat bespreekbaar te maken. Zo ontstaat een paradoxale beweging: men benoemt de urgentie, maar handelt ze niet uit. Men wil vooruit, maar blijft staan.

En dan wordt gekozen voor eerste orde verandering. Voor "vernieuwen zonder zelf te veranderen". Een nieuwe structuur, een aangepaste rolverdeling, een hertekende strategie. Alles wat schuurt, wordt belegd bij de buitenwereld of gevat in PowerPoint. Terwijl het werkelijke werk onbenoemd blijft. Niet omdat men niet wil. Maar omdat er iets tussen staat: onuitgesproken angst, statusbescherming, groepsdynamiek.

In veel gevallen is het topteam intern niet voldoende geïntegreerd om die diepere laag aan te gaan. Onderzoekers als Hambrick (1994) (9) spreken over "behavioral integration" – de mate waarin een topmanagementeam als een hecht team samenwerkt, informatie deelt, gezamenlijke besluiten neemt. Als die integratie laag is, zie je dat tweede orde verandering haast onmogelijk wordt. Niet omdat de externe druk ontbreekt, maar omdat de interne bedding ontbreekt om ermee te werken. Recente studies (10) tonen aan dat spanningen binnen topmanagementteams – zogeheten faultlines – verandering kunnen blokkeren of juist versnellen, afhankelijk van hoe macht en samenwerking verdeeld zijn.

En dan ontstaat er uitstel. Zachte heelmeesters. Wel praten, niet kiezen. Wel analyseren, niet besluiten. Of erger: wel besluiten, maar zonder wezenlijke heroriëntatie. De besluitvorming zelf wordt een façade, terwijl de onderstroom onbewogen blijft.

Dit wil niet zeggen dat topmanagementteams homogeen moeten zijn. Integendeel, divers samengestelde topteams zijn doorgaans innovatiever en veranderen vaker van strategie dan homogene teams (11). Wat nodig is, is een ruimte waarin de top zichzelf opnieuw kan ontmoeten. Niet in termen van functies of verantwoordelijkheden, maar in menselijkheid. In openheid. In het vermogen om spanning te verdragen zonder onmiddellijk naar oplossingen te grijpen. Een ruimte waarin het legitiem is om niet te weten. Om niet direct de antwoorden paraat te hebben. Om elkaars twijfels te horen zonder ze weg te managen (12).

"Wat nodig is, is een ruimte waarin de top zichzelf opnieuw kan ontmoeten. Niet in termen van functies of verantwoordelijkheden, maar in menselijkheid."

Die ruimte ontstaat zelden vanzelf. Ze vraagt om vertraging. Om begeleiding. Om het ontdoen van de gebruikelijke professionele persona’s, zodat het team weer als team kan spreken. En luisteren. Pas dan wordt tweede orde verandering mogelijk. Niet omdat de consultant het zegt. Maar omdat het team het durft te voelen. En dan pas te formuleren.

In deze eerste blog heb ik geprobeerd te verwoorden wat het betekent als de top zelf moet transformeren. Als de mensen die anderen tot verandering aanzetten, zélf de ruimte betreden waarin het onbekende regeert. In de volgende blog kijk ik naar wat er gebeurt als men probeert deze beweging te outsourcen: aan consultants, structuren, processen. Alsof de verandering elders kan beginnen. Terwijl ze in wezen altijd in de kamer ligt. Tussen de mensen die haar zouden moeten dragen.

Ginkgo helpt directieteams om sterker samen te werken en klaar te zijn voor de uitdagingen van morgen.

Meer weten

Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.

Referenties

Argyris, C. (1976). Single-loop and double-loop models in research on decision making. Administrative Science Quarterly, 363-375.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.
Hambrick, D.C. (2018). Upper Echelons Theory. The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management, 1782-1785.
Staw, B. M., Sandelands, L. E., & Dutton, J. E. (1981). Threat-rigidity effects in organizational behavior: a multilevel analysis. Administrative Science Quarterly, 501-524.
Bartunek, J. M., & Moch, M. K. (1987). First-order, second-order, and third-order change and organization development interventions: A cognitive approach. The Journal of Applied Behavioral Science, 483-500.
Hambrick, D. C., Geletkanycz, M. A., & Fredrickson, J. W. (1993). Top Executive Commitment to the Status Quo: Some Tests of Its Determinants. Strategic Management Journal, 14(6), 401–418.
Boeker, W. (1997). Strategic Change: The Influence Of Managerial Characteristics And Organizational Growth. Academy of Management Journal, 40 (1), 152-170.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703.
Hambrick, D. C. (1994). Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of the ‘team’ label. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (pp. 171−214). Greenwich, Connecticut: JAI Press.
Li, M., & Jones, C. D. (2018). The Effects of TMT Faultlines and CEO-TMT Power Disparity on Competitive Behavior and Firm Performance. Group & OrganizationManagement, 44(5), 874-914.; Ren, D. et al. (2023). CEO successor origins, top management team faultline, and strategic change—empirical evidence from China. Heliyon, 9 (9).
Wu, Jie and Richard, Orlando C. and Zhang, Xinhe and Macaulay, Craig, (2021) Top management team surface-level diversity, strategic change, and long-term firm performance: A mediated model investigation. Journal of Leadership and Organizational Studies, 26(3): 304-318.
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Press