De illusie van uitbesteden
- contact564745
- 28 apr
- 5 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 6 mei
Dit is het tweede deel van een driedelige reeks. Wil je het begin of het vervolg ontdekken? Lees blog 1 en blog 3.Wanneer een organisatie haar bestaansreden moet herijken, wanneer markten verschuiven, personeel vastloopt, of systemen piepen onder hun eigen gewicht ā dan lijkt het logisch om hulp in te roepen. Expertise van buitenaf, een frisse blik, methodiek, begeleiding. Maar wat als die hulp wordt ingeroepen om iets te vermijden? Wat als de verandering die echt nodig is, niet gaat over strategie of structuur, maar over de dynamiek aan de top ā en dat juist die laag zich aan het zicht onttrekt?
Ik heb het vaker gezien. Een topmanagementteam dat vraagt om een organisatiediagnose, terwijl de onderstroom van het probleem bij henzelf ligt. Of dat het veranderproces belegt bij projectgroepen of externe consultants, met de stille hoop dat het team zelf buiten schot blijft. De complexiteit wordt uitbesteed, terwijl het werkelijke vraagstuk ā de bereidheid om eigen aannames, patronen en verhoudingen te herzien ā onaangeroerd blijft.
"De complexiteit wordt uitbesteed, terwijl het werkelijke vraagstuk ā de bereidheid om eigen aannames, patronen en verhoudingen te herzien ā onaangeroerd blijft."
In verandertrajecten zie je vaak een enkelvoudige vlucht naar structuur. Er wordt een nieuwe matrix opgetuigd, een herindeling van bevoegdheden, een programmaorganisatie. Soms wordt een implementatieteam opgezet dat āde veranderingā moet dragen. Ondertussen blijft de bestuurskamer grotendeels zoals ze was: dezelfde gesprekken, dezelfde impliciete spelregels, dezelfde spanningen onder het oppervlak. De organisatie moet veranderen, maar de top mag blijven wie ze is.
Vanuit veranderkundig perspectief is dit begrijpelijk. Tweede orde verandering ā verandering van het systeem zelf ā is ingrijpend. Het vraagt van leiders dat ze hun eigen positie opnieuw bevragen, dat ze macht herdefiniĆ«ren, gewoontes loslaten, en relationeel werk doen dat zelden expliciet gewaardeerd wordt. Het is precies om die reden dat die verandering niet makkelijk is te ādelegerenā. Zoals Kegan en Lahey (2009) aangeven: elke betekenisvolle verandering vereist dat we onze immuniteit tegen verandering leren herkennen en adresseren.
Consultants kunnen daarbij helpen, maar niet vervangen. Ze kunnen spiegelen, uitdagen, faciliteren ā maar het innerlijke werk kan niemand voor je doen. Toch zie ik dat topteams soms expliciet vragen: "Kan jij het voor ons aanpakken? Kan jij de boel in beweging zetten?". De impliciete boodschap: wij willen wel veranderen, maar liever zonder zelf te veranderen.
Onderzoek toont aan dat topmanagementteams die tweede orde verandering outsourcen zonder zelf te transformeren, vaak slechts oppervlakkige resultaten boeken. Het is management-by-avoidance (Beer & Eisenstat, 2000). En Heyden et al. (2017) vonden dat veranderingen die door directe leidingevende werden geĆÆnitieerd meer effect sorteerden dan veranderingen die enkel top-down waren bedacht. En zelfs bij top-down initiatieven geldt: als het topteam niet congruent handelt ā als er geen alignment is tussen wat gezegd, gedacht en gedaan wordt ā dan komt het hele proces onder spanning te staan. Veranderingsacceptatie van topmanagers zelf is een cruciale, maar vaak vergeten factor in verandertrajecten.
Een andere illusie is dat de verandering iets technisch is. Een dashboard. Een planning. Een model. Maar organisaties zijn sociale systemen. En wat op papier klopt, botst in praktijk vaak op relationele realiteit: wantrouwen, concurrentie, vermijdingsgedrag, stille conflicten. Juist in topteams ā waar belangen groot zijn en relaties complex ā wordt die realiteit zelden bespreekbaar gemaakt. Outsourcen wordt dan een manier om het ongemak te structureren, zonder het werkelijk te doorleven.
"Wat op papier klopt, botst in praktijk vaak op relationele realiteit: wantrouwen, concurrentie, vermijdingsgedrag, stille conflicten."
In een groot ziekenhuis vroeg een topmanagementteam me eens om de implementatie van een nieuwe strategie te begeleiden. Maar al snel werd duidelijk dat de echte belemmering zat in de onuitgesproken spanningen binnen het team zelf. Een nieuwe visie zou niet landen zolang oude loyaliteiten en conflicten onder tafel bleven. Ik stelde een interne sessie voor, zonder agenda, met alleen de vraag: wat speelt er hier dat we nooit zeggen? Het voorstel werd vriendelijk geweigerd. De strategie werd aangescherpt. Maar de verandering bleef hangen.
De literatuur biedt taal voor wat hier gebeurt. Volgens Hambrick (1994) is de mate van "behavioral integration" binnen topmanagementteams bepalend voor hun vermogen tot collectieve actie. En volgens Li & Jones (2018) en Ren et al. (2023) kunnen zogeheten faultlines ā breuklijnen binnen het team ā de impact van verandering maken of breken. Wanneer een team innerlijk verdeeld is, is er simpelweg geen bodem om gezamenlijke transformatie te dragen. Dan blijft er maar Ć©Ć©n route: doen alsof.Ā
Daarnaast vonden Van Medeiros et al. (2021) dat in crisissituaties het vermogen van top management teams om snel tot gedeelde interpretaties te komen, een directe invloed heeft op het tempo en de effectiviteit van hun handelen. Dit benadrukt dat sensemaking en relationele afstemming geen luxe zijn, maar voorwaarden voor adaptief leiderschap ā zeker als er geen tijd is om op buitenstaanders te leunen.
En toch. De intentie is vaak oprecht. De wil om te verbeteren, het besef dat er iets moet gebeuren ā die zijn meestal wel aanwezig. Maar het ontbreekt aan moed om het echt zelf te doen. Aan het vermogen om vertraging te verdragen, om zonder maskers samen te zijn. En misschien ook: aan de ervaring dat het kĆ”n. Dat er winst zit in het ongemakkelijke gesprek, in de pijnlijke eerlijkheid, in het risico van openheid.
Als adviseur probeer ik daarom niet te veel over te nemen. Ik zie mijn rol niet als expert, maar als ruimtehouder. Iemand die helpt om de spiegel niet weg te draaien. Om bij het ongemak te blijven tot het zijn werk doet. Want pas als het topteam zelf de verandering wĆl dragen, ontstaat er iets echts. Dan wordt verandering niet iets wat Ć³ver de organisatie komt, maar iets dat van binnenuit vorm krijgt.
Outsourcen van tweede orde verandering is dus een illusie. Je kunt het proces begeleiden, structureren, ondersteunen. Maar het eigenlijke werk begint pas wanneer de top zich afvraagt: zijn wij bereid te veranderen, niet alleen de organisatie? En zijn we bereid om dat niet langer uit te besteden?
"Maar het eigenlijke werk begint pas wanneer de top zich afvraagt: zijn wij bereid te veranderen, niet alleen de organisatie?"
In de derde blog verken ik wat er gebeurt als er geen intern kompas is: wanneer de verdeeldheid binnen het topteam zĆ³ groot is, dat zelfs de eerste stap onmogelijk lijkt. Dan gaat het niet langer over veranderen, maar over het fundament van samenwerking zelf. Want zonder echte verbinding, geen echte verandering.
Ginkgo helpt directieteams om sterker samen te werken en klaar te zijn voor de uitdagingen van morgen.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aanĀ de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
Referenties
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009).Ā Immunity to Change. Harvard Business Press
Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000).Ā The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review,Ā 41(4), 29ā40.
Heyden, M.L., Fourne Ģ, S.P., Koene, B.A., Werkman, R., & Ansari, S. S. (2017). Rethinking ātop-downā and ābottom- upā roles of top and middle managers in organizational change: Implications for employee support. Journal of Management Studies, 54: 961ā985Ā
Hambrick, D. C. (1994). Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of the āteamā label. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (pp. 171ā214). Greenwich, Connecticut: JAI Press.
Li, M., & Jones, C. D. (2018). The Effects of TMT Faultlines and CEO-TMT Power Disparity on Competitive Behavior and Firm Performance.Ā Group & Organization Management,Ā 44(5), 874-914.
Ren, D. et al. (2023).Ā CEO successor origins, top management team faultline, and strategic changeāempirical evidence from China. Heliyon,Ā 9 (9).
Medeiros, K.E., Crayne, M.P., Griffith, J.A., Hardy, J.H., Damadzic, A. (2022). Leader sensemaking style in response to crisis: Consequences and insights from the COVID-19 pandemic. Personality and Individual Differences, 187(2).
