Ik word niet gehoord, omdat ik gehoord wil worden



Herken je ook dat moment waarop je er niet enkel klaar méé bent, maar er ook klaar vóór bent? Klaar om jouw inzichten te delen over hoe het anders en vooral beter kan. Je had al even door dat de heersende strategie niet op alle uitdagingen een antwoord biedt. Je stelde eerder al vast dat enkele systemische organisatieblokkades de echte uitvoering van de strategie in de weg staan. En je had al snel enkele alternatieven in gedachten.


Toegegeven, je alternatieven wijken af van het gangbare. Maar na enkele gerichte experimenten hebben ze toch hun effectiviteit aangetoond. De experimenten geven jou daarenboven voldoende vlees aan het bot om de top van je inzichten te overtuigen en tot verandering te inspireren. Je analyse is helder, je eerste resultaten spreken boekdelen en je voorstellen passen binnen een aanlokkelijke toekomstvisie.

Je bent er met andere woorden helemaal klaar voor.

Maar de top is duidelijk niet klaar voor jou.


Hoe hard je ook je best doet, je krijgt geen toegang tot de top van je organisatie. En hoe harder je roept, hoe minder het hen lijkt te interesseren. Als je dan toch eens een kwartiertje krijgt om jouw voorstel toe te lichten, antwoorden ze steevast ‘Interessant’, ‘Dat nemen we mee’. Of er volgen vragen als ‘Kun je dat nog wat verder uitwerken?’, ‘Zet je het even op mail?…En dan gebeurt er voor de rest niets mee.


Eerst de strategie implementeren

Tegelijk blijven ze aan de top herhalen dat vernieuwing belangrijk is en dat een nieuwe wind nodig is. Je begint je dan ook stilaan af te vragen of de top van de organisatie zich misschien op een andere planeet bevindt en daar graag nog even wil blijven vertoeven. Of pak jij het misschien niet goed aan?

Hoogstwaarschijnlijk bevindt de waarheid zich ergens in het midden. De top blijkt niet altijd even tuk te zijn op leiders die de heersende strategie van onderuit uitdagen. Dat is omdat de top voor de organisatie een zekere stabiliteit wil garanderen en zich niet kan permitteren om als een windhaan elk kwartaal van richting te veranderen.

Organisaties moeten keuzes maken en kunnen slechts aan een beperkt aantal zaken tegelijk werken en prioriteit geven [i]. Hierdoor zorgt de top er veelal in de eerste plaats voor dat de heersende strategie zeker wordt geïmplementeerd.

“Luider roepen heeft totaal geen zin als je gehoord wil worden.”

Een marktplein oversteken

De doofheid van de mensen aan de top wordt nog eens extra versterkt door de vele vernieuwingsideeën die van onderuit opborrelen. Elke leider in de organisatie heeft prioritaire thema’s die ze bij de top ingang wil doen vinden en concurreert voor de beperkte aandacht die de top heeft voor al die ideeën en thema’s.

De mensen aan de top hebben soms het gevoel dat ze een marktplein moeten oversteken vol marktkramers die hen hun nieuwste innovatie of veranderidee trachten aan te smeren, terwijl ze niets nodig hebben. Als jij hen vanuit je kraam luid toeroept om naar jouw waren te komen kijken, proberen ze je te negeren. Ze zetten er snel de pas in, in de hoop dat ze zo vlug mogelijk het plein kunnen oversteken.

“Een goed bewezen idee blijkt zichzelf namelijk niet te verkopen.”

Het politieke spel meespelen

Luider roepen heeft totaal geen zin als je gehoord wil worden. Om een verschuiving of vernieuwing te bewerkstelligen in de strategische denkkaders die de top van de organisatie hanteert, volstaat een goed onderbouwde, logisch opgebouwde argumentatie niet. Een goed, bewezen idee blijkt zichzelf namelijk niet te verkopen.


Bestaande strategische denkkaders zijn hardnekkig en kunnen alleen via een proces van doelbewuste, aanhoudende, politieke interacties veranderen. Als je echt gehoord wil worden en je naast het hoofd ook het hart van de mensen aan de top wil raken met jouw veranderidee, zal je het politieke spel voluit moeten leren spelen vanuit een geïntegreerde kijk op organisatiepolitiek [ii].


Dat betekent dat je organisatiepolitiek niet langer ziet als ‘irrelevant of onbestaand’, ‘onnodig en schadelijk’, ‘een noodzakelijk kwaad’ of ‘bruikbaar en nuttig’, maar het centraal stelt voor het functioneren van de organisatie en het nemen van beslissingen [iii]. Gehoord worden is dus geen kwestie van één welgemikt schot te lossen, noch het resultaat van een magische formule [iv].


Het is een complex, genuanceerd en aanhoudend beïnvloedingsproces dat zich ontvouwt over de tijd. Dat veel iteraties van beïnvloeding heeft naar en door verschillende belanghebbenden[v]. Bij voorkeur breng je dan ook geen groot inspirerend verhaal als je gehoord wil worden. Je bouwt beter voort op kleine, aanhoudende beïnvloedingsacties. Dat is niet makkelijk, maar gelukkig wel iets wat je kan leren.

Workshop “Impactvol beïnvloeden”

Wil je vanuit een positieve kijk op organisatiepolitiek jouw beïnvloedend vermogen verder versterken om echt gehoord te worden? Neem dan zeker een kijkje op de pagina van onze workshop “Impactvol beïnvloeden”.


[i] Dutton & Ashford (1993). Selling issues to topmanagement. Academy of Management Review, 18, pp. 397-428

[ii] Marichal, Segers & Sorgeloos (2020). Leading from the middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties. Pelckmans Pro

[iii] Landells, E., & Albrecht, S. (2016). Organizational politics and a maturity model: An integration and extension of existing models and dimensions. In E. Vigoda-Gadot & A. Drory (Eds), Handbook of Organizational Politics: Looking Back and to the Future (2 nd edition, pp. 295-318). Cheltenham and Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

[iv] Howard-Grenville, J. (2007). Developing issue-selling effectiveness over time: Issue selling as resourcing. Organization Science, 18(4), 560-577

[v] Ashford, S., Ong, M., & Keeves, G. (2017). The role of issue-selling in effective strategy-making. In S. Floyd & B. Wooldridge (Eds.), Handbook of middle management strategy process research (pp. 77-108). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.