Brief aan Koen: De zachte kracht tegen de brute tijd
- contact564745
- 10 uur geleden
- 6 minuten om te lezen
Dag Koen,
Dank voor je brief. Herkenbaar hoe je je eigen ontwikkeling beschrijft. Niet als een rechte lijn omhoog, maar als een proces vol reflectie, twijfel, keuzes, relationele wrijving en het zoeken naar richting. Voor mij is er in die complexiteit een patroon te herkennen, eentje die in de literatuur bekendstaat als de Leadership Identity Development (LID) Theory van Komives et al. (2005). Je ongetwijfeld gekend. Die theorie onderscheidt zes ontwikkelingsstadia waarin een leider zichzelf leert kennen in relatie tot anderen, en leiderschap langzaam integreert in zijn of haar zelfbeeld en dagelijkse handelen:
Awareness: Het besef dat leiderschap bestaat. In de vroege fase wordt leiderschap vooral extern geassocieerd met formele posities.
Exploration/Engagement: Actieve betrokkenheid in groepen, met eerste ervaringen van verantwoordelijkheid en invloed.
Leader Identified: Leiderschap wordt nog steeds aan individuen toegeschreven, maar men begint zichzelf ook als leider te zien binnen specifieke contexten.
Leadership Differentiated: De leider begint te zien dat leiderschap ook gedeeld en situationeel kan zijn, en dat het niet altijd om de persoon aan de top gaat.
Generativity: De leider neemt bewust verantwoordelijkheid op voor het ontwikkelen van anderen en het systeem als geheel.
Integration/Synthesis: Leiderschap is geen rol meer, maar een manier van zijn; een dagelijkse praktijk die verankerd is in identiteit en ethiek.
Jouw beschrijving van leiderschap als iets dat je niet bent, maar doet als een verantwoordelijkheid die zich elke dag opnieuw aandient, resoneert sterk met dit zesde stadium. En misschien is dat wel āde paradoxā: hoe verder je komt, hoe minder je de behoefte voelt om jezelf āleiderā te noemen. Leiderschap wordt dan een vorm van aandacht, aanwezigheid en betrokkenheid. Niet een titel, maar een praktijk.
"Leiderschap wordt dan een vorm van aandacht, aanwezigheid en betrokkenheid. Niet een titel, maar een praktijk."
De LID-theorie ontstond vanuit observaties bij studenten, maar bij volwassen leiders is de identiteit vaak diffuser en gelaagder. Zoals Hammond et al. (2025) recent beschrijven, omvat een volwassen leiderschapsidentiteit vier dimensies: strength (hoe sterk is de leider-identiteit), meaning (welke betekenis geef je eraan), level (op welk niveau: individu, team, systeem, speelt leiderschap zich af), en integration (hoe is leiderschap verweven met andere rollen in het leven).
In het licht van de betekenis die iemand eraan geeft, raakte me ook je verwijzing naar machtsdynamieken, en je voormalige worsteling daarmee. De LID-theorie is in zekere zin amoreel: ze beschrijft identiteit, niet integriteit. Maar precies daar komt de ethiek binnen: in de keuze hoe je die leiderschapsidentiteit leeft. Of beter nog: beleeft. Want macht, zo merk je terecht op, is alomtegenwoordig. De vraag is niet of ze er is, maar hoe wij ons ertoe verhouden.
New Public Brutalism als spiegel van gemis
En dat brengt me bij iets dat me al maanden diep bezig houdt: New Public Brutalism (NPB). Zoals je weet, werd het begrip gemunt door Mark van Twist van de Nederlandse School van Openbaar Bestuur (NSOB) om een nieuwe bestuurs- en leiderschapsstijl te benoemen die wereldwijd terrein wint. Hij nodigde me uit om samen met hem de term verder uit te werken. Hoe meer ik erover lees en schrijf, hoe meer ik topambtenaren het vandaag hoor beschrijven in hun relatie tot de huidige politiek. En hoe verstorend NPB werkt voor hun complexe lange termijn opgaves.
"Bestuur wordt performance, macht wordt emotie, en waarheid wordt hinderlijk in plaats van richtinggevend."
Het is een stijl die doelbewust lange termijn beleid inruilt voor symbolische instant daadkracht, onafhankelijke regels voor persoonlijke loyaliteit, opbouwen voor afbreken. In onze teksten beschrijven we NPB als een antwoord op de technocratische kilte van New Public Management: waar NPM streefde naar efficiƫntie en controle, jaagt NPB op affect en onmiddellijke herkenning. Bestuur wordt performance, macht wordt emotie, en waarheid wordt hinderlijk in plaats van richtinggevend.
"Het is een stijl die doelbewust lange termijn beleid inruilt voor symbolische instant daadkracht, onafhankelijke regels voor persoonlijke loyaliteit, opbouwen voor afbreken."
Wat mij intrigeert, is hoe deze ontwikkeling niet alleen politiek, maar ook existentieel is. Ze raakt aan een leegte. Een democratische rechtstaat die moe is van zichzelf, instituties die hun eigen morele grond vergeten zijn. Zie de moeilijkheid die we ondervinden om een Brusselse regering te vormen (500+ dagen), of hoe moeilijk het is om over de eigen schaduw te stappen in de federale besparingsoefening. NPB is de roep van een systeem dat opnieuw wil voelen, al is het via brute middelen. Het is macht als (sociale media) spektakel, maar ook als schreeuw om betekenis.
In dat licht is de anekdote van de kabinetschef niet banaal, maar symptomatisch. Waar wij leiderschap zien als een proces van innerlijke ontwikkeling, ervaart hij leiderschap als een schaakspel van overleven. De 48 wetten van Greene zou je als een soort catechismus van NPB kunnen zien: creeƫr meeslepend spektakel, overspoel met zelfzekerheid, vernietig je vijand volledig. Het is de esthetiek van de strijd in plaats van die van de zorg.
Toch schuilt in die brutaliteit een perverse herkenning. NPB is niet enkel een stijl, maar een spiegel. Het maakt zichtbaar wat onze instituties en leiderschapssystemen zelf verloren hebben: de warmte van nabijheid, de moed van kwetsbaarheid, de geloofwaardigheid van belichaamde waarden. De brute leider vult het vacuĆ¼m dat de beheerste leider heeft achtergelaten.
"De brute leider vult het vacuĆ¼m dat de beheerste leider heeft achtergelaten."
Maar wat mij werkelijk verontrust, is dat we nog geen antwoord hebben op deze stijl. Wat doe je wanneer de logica van het spektakel het publieke domein overneemt? Wanneer leiders die zich bedienen van vernedering en chaos niet afgestraft, maar beloond worden? Wanneer waarheid niet meer overtuigt omdat ze geen emotie oproept?
We staan, zo lijkt het, midden in wat Levitsky en Ziblatt (2018) democratic backsliding noemen: het sluipende verval van democratie van binnenuit. Niet door staatsgrepen, maar door via talloze kleine verschuivingen. De leider die instituties als obstakel framet, journalisten als vijanden, rechters als activisten, breekt niet het systeem, maar het vertrouwen dat het systeem draagt.
En precies dat vertrouwen is de grondstof van leiderschap en onze democratie. Zonder vertrouwen is er enkel ongedragen rationele technocratie; zonder relationele bedding verwordt gezag tot performatieve spierballentaal.
De opkomst van een andere toon
Toch is er ook iets gaande. Er hangt iets in de lucht. Een subtiele vibe shift, zoals het soms word genoemd. In de marge van NPB zien sommige iets nieuws opkomen, of misschien iets ouds dat terugkeert. Een stijl die niet per se minder mediageniek is, maar wel doordrenkt is van iets anders: hyper-zelfreflectie, zoals bij Henri Bontebal (CDA). Humility, honesty, depth waar je naar verwijst zijn woorden die lange tijd als soft werden weggezet, maar die nu bijna rebels voelen in hun kwetsbaarheid. In het Amerikaanse discours zie je het ook: de verkiezing van Zohran Mamdani in New York die niet speelt op dominantie, maar op intimiteit en emotie (NY is too expensive), en idealisme (als socialist in Amerika). Zelfs D66, lang het symbool van technocratische redelijkheid, spreekt opnieuw over hoop door hun āHet kan wĆ©lā slogan.
Het zijn aanzetten. Misschien zelfs een start van een antwoord. Maar of het genoeg is om het systeem werkelijk te vernieuwen? Dat is nog maar de vraag. Nuance en hoop maken nog geen instituties weerbaar. Kwetsbaarheid is geen bestuurlijk ontwerp. Idealistische stijl betekent nog geen structurele verandering. Toch is het iets. Een kiem. Een andere toon. En misschien begint het daar wel mee: niet met strijd, maar met stijl. Niet met spektakel, maar met een publiekelijke betekenisvolle aanwezigheid.
"En misschien begint het daar wel mee: niet met strijd, maar met stijl. Niet met spektakel, maar met een publiekelijke betekenisvolle aanwezigheid."
Hartelijks,
Jesse
Ginkgo biedt incompany programmaās op maat om jouw organisatieontwikkeling Ć©cht te laten werken.
Ben je erbij op de volgende workshop "Leading from the middle"?Ā
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aanĀ de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting. Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
Al 12 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Ongeacht de vorm is het onderwerp altijd leiderschap. In al zijn facetten: van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het erover eens dat ze het niet helemaal eens zullen worden met elkaar. Wat hen bindt is kritisch denken en een passie om hun kennis te delen. In deze nieuwe rubriek tonen zij hun eigen zoektocht, de wrijving en de zijsporen, de aarzelingen en stelligheden. Voor de lezer is het de uitnodiging om hun eigen leiderschapsdenken in vraag te stellen en dialectisch te blijven ontwikkelen.
