De wereld verandert en de mens verandert mee. Dat blijkt heel goed uit de eisen die we als consument stellen. In wat Bolwijn en Kumpe de gecumuleerde eisen van de burger noemen stellen ze dat de mens als consument steeds hogere eisen stelt aan diensten en producten. Ooit volstonden een snelle levertijd en kwaliteit. Nu moet alles ook gepersonaliseerd, innovatief en duurzaam zijn.
Uiteraard hebben al die gecumuleerde eisen van de consument een impact op de werking en de interne organisatie van bedrijven. Het maakt dat organisaties zich continu moeten aanpassen aan een voortdurend veranderende context en veranderende verwachtingen van de mens, die zowel klant als medewerker is. Externe uitdagingen maken interne veranderingen noodzakelijk.
Lees meer: Gecumuleerde eisen van de burger (Bolwijn en Kumpe)
Dat ondervonden ook Stefaan Vandamme, CFO van Colruyt Group, en Geert Vergaerde, Financieel Directeur van Stad Gent en OCMW Gent. Ze blikken terug op hun verandertraject met Ginkgo Consulting.
Geert Vergaerde – Financieel Directeur Stad Gent en OCMW Gent
Van externe uitdagingen naar interne verandering
Finance-afdelingen zijn los van de organisatie waartoe ze behoren, vaak heel vergelijkbaar: er werkt een team van specialisten met heel specifieke taken en de andere afdelingen van de organisatie vertrouwen voor hun financiële en boekhoudkundige taken blindelings op Finance. En hoewel veel Finance-afdelingen tot voor kort tamelijk onafhankelijk van de rest van de organisatie opereerden, ontsnappen ze niet aan wat er in de wereld en in organisaties verandert.
Voor Stad Gent was dat een reden om bij Ginkgo Consulting aan te kloppen, al waren er ook interne uitdagingen die verandering noodzakelijk maakten: de departementen Financiën van Stad Gent en OCMW Gent moesten worden samengevoegd en de hele structuur van het geïntegreerde departement moest worden hertekend.
Uit de oefening bleek bovendien dat de departementen niet dicht genoeg bij hun (interne) klanten stonden. Dat zijn de andere departementen die steunen op het departement Financiën. Denk bijvoorbeeld aan ouderenzorg, publieke ruimte, stedelijke ontwikkeling, cultuur, sport… ‘Dat zijn samen toch 8.000 à 9.000 mensen en we waren wat vervreemd van hen. We konden met ongeveer 150 mensen op onszelf bestaan, zonder ons al te veel om onze interne klant te bekommeren. We waren te veel op onszelf gericht’, zegt Vergaerde.
‘Een gevolg daarvan was dat de andere departementen financiën als een specialisme beschouwden. Dat lieten ze aan het financiële departement over. Dat lieten ze aan ons over. Het nieuwe, samengesmolten departement moest zijn financiële besef uitdragen naar andere departementen, zodat ze weer zelf financiële keuzes gingen maken. ‘Dàt moest de verantwoordelijkheid van onze afdeling worden. Maar om dat te doen heb je mensen nodig die met je klant meedenken en dat hadden we te weinig’, aldus Vergaerde.
‘Samen met Ginkgo Consulting hebben we onze bestaande structuur tot op de grond afgebroken en dan bekeken hoe we die rationeel terug kunnen opbouwen, rekening houdend met onze interne en externe uitdagingen. De methodologie van Ginkgo Consulting heeft ons enorm geholpen alle noodzakelijke stappen te doorlopen om weer een mature structuur op te bouwen. Daarbij zochten we antwoord op vragen als: hoe ziet onze nieuwe missie eruit, hoe gieten we die in een strategie, hoe gaan we de strategie vertalen naar doelstellingen en KPI’s, welke verantwoordelijkheden geef je aan teams… Wij maakten de keuzes en zij begeleidden. ’
Mensen verwachten vandaag terecht meer van een job en een werkgever dan enkele decennia geleden.
Talent vinden en behouden
De gecumuleerde consumenteneisen hebben nog op een heel ander vlak een impact op organisaties. Er is een war for talent aan de gang waardoor werknemers – vooral in gespecialiseerde sectoren zoals Finance en IT waar talent schaars is – consumenten zijn geworden. Organisaties moeten hun vacature én zichzelf verkopen aan de schaarse kandidaten, in de hoop dat ze uit het ruime jobaanbod voor hen kiezen. Eenmaal je talent binnen hebt gehaald, is het een continue bezorgdheid van werkgevers om dat talent binnen de organisatie te houden.
Mensen verwachten vandaag terecht meer van een job en een werkgever dan enkele decennia geleden. We willen liefst zinvol werk doen. We willen weten hoe we met ons werk mee de doelstellingen van de organisatie realiseren en hoe we in onze rol bijdragen aan de missie van de organisatie. Daarnaast willen we ook werk waarbij we onszelf verder ontwikkelen en we continu bijleren.
‘Ons organisatiemodel stamt uit jaren ‘70 en ‘80 toen een organisatie op basis van specialisaties werd ingericht’, aldus Vergaerde. ‘Iedereen doet een klein onderdeel in het grote geheel zodat het proces vlot loopt. Automatisch ga je dan als team excelleren, maar medewerkers hebben vandaag een hoger niveau van kwalificatie bereikt en verwachten terecht meer van een werkomgeving. Ze willen de kans om zichzelf te ontwikkelen. Als je dat niet honoreert bied je een ‘gouden kooi’ aan aan je medewerkers, die qua mobiliteit eerder beperkte kansen krijgen.’
Stefaan Vandamme – CFO Colruyt Group
Meer job satisfaction
De Finance-afdeling van Colruyt Group had met dezelfde uitdagingen af te rekenen. Voor het verandertraject met Ginkgo Consulting was de afdeling functioneel georganiseerd. Er waren afzonderlijke departementen voor klantenboekhouding, leveranciersboekhouding, algemene boekhouding, financial controlling,… ‘Dat impliceerde dat mensen zeer specifieke en soms repetitieve taken hadden, zonder dat ze kijk hadden op het geheel waaraan ze een bijdrage leverden’, zegt Vandamme. ‘We wilden onze mensen een nieuw perspectief aanbieden, zodat ze meer voldoening uit hun job halen.’
Procesgeoriënteerd werken wordt sterk aangemoedigd bij Colruyt Group. Het was voor Vandamme dan ook een uitgemaakte zaak dat hij binnen Finance teams moest opzetten die het hele proces voor een volledige operating unit van A tot Z uitvoeren. ‘Medewerkers hadden niet langer één taak die ze uitvoerden voor alle operating units, maar kregen een breder takenpakket dat ze uitvoerden voor één specifieke operating unit’, aldus Vandamme.
Door de beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie te leggen en mensen als het ware weg te trekken van hun specialisme en hen een ruimer takenpakket en meer ownership te geven, krijgen ze meer variatie in hun job. Ze gaan nauwer samenwerken met collega’s binnen en buiten hun team, weten beter waarom ze bepaalde taken doen en zijn ze gemotiveerder. ‘Tegelijk vinden we gemakkelijker nieuw talent, omdat we hen een interessanter takenpakket kunnen aanbieden en omdat ze zich bij ons tot een allround finance professional kunnen ontwikkelen’, besluit Vandamme.
Meer weten?
Meer weten over hoe wij organisatie ontwikkeling en (her)ontwerp aanpakken? Klik dan door en lees hoe wij hierin een meerwaarde kunnen zijn voor jouw organisatie.