In de kern van elke organisatie ligt de vraag hoe ze zichzelf moet structureren om effectief en efficiënt te zijn, maar ook hoe de externe uitdagingen waarmee zij wordt geconfronteerd intern op te kunnen vangen. Dit lijkt op het eerste gezicht een vrij technische kwestie, maar het raakt direct aan de kern van wat een organisatie is en hoe ze functioneert. Net als de wortels van een boom die zich moeten aanpassen aan de grond waarin ze groeien, moet ook een organisatiestructuur voortdurend reageren op haar omgeving.
Er zijn verschillende ‘regimes’ van organisatiestructuren, elk met hun eigen voor- en nadelen. Geen enkele structuur is feilloos, elk regime kan zijn waarde bewijzen afhankelijk van de context waarin het opereert.
Het Functionele Regime: De Lopende Band van de Organisatie
Eén van de meest voorkomende structuren is het functionele regime. De structuurparameters binnen het functionele regime zijn gebaseerd op het principe van een sterke arbeidsdeling, met het oogmerk om zoveel mogelijk specialisatie en centralisatie door te voeren. Dit regime werkt als een goed geoliede machine waarin ieder tandwiel zijn eigen rol speelt.
Voordelen: De overtuiging dat specialisatie leidt tot gehoopte efficiëntie; de kosten blijven laag door schaalvoordelen.
Nadelen: Het gevaar van 'silo's', waarbij afdelingen los van elkaar opereren en er weinig onderlinge interactie is. Het overzicht gaat vaak verloren voorbij de hoogste lagen van het management.
Metaforisch gezien lijkt dit regime op een fabriek waarin elke werknemer zijn eigen station heeft aan een lopende band. Iedereen voert een enkele taak uit, met weinig zicht op het grotere geheel. Dit werkt uitstekend in stabiele markten waar consistentie en herhaalbaarheid essentieel zijn. Maar wat gebeurt er als de marktomstandigheden beginnen te verschuiven, of wanneer er plotselinge veranderingen optreden in de vraag?
Het Verlichte Functionele Regime: De Opkomst van Horizontale Verbindingen
In een poging om de rigide compartimentalisering van het functionele regime te doorbreken, introduceert het verlichte functionele regime meer horizontaal overleg tussen afdelingen. Dit zorgt ervoor dat verschillende teams of entiteiten beter op elkaar kunnen afstemmen, bijvoorbeeld vanuit een noodzaak om over de verschillende gespecialiseerde diensten heen aan kwaliteitsafstemming te kunnen gaan doen.
Voordelen: Het regime combineert de efficiëntie van specialisatie met een sterkere focus op horizontaal overleg. Overleg tussen afdelingen kan leiden tot meer innovaties en verbeteringen.
Nadelen: Naarmate de organisatie complexer wordt, neemt ook de noodzaak voor overleg exponentieel toe. Dit kan leiden tot een bureaucratische last, waarin besluitvorming traag en inefficiënt wordt.
Het verlichte functionele regime is als een orkest waarin elke sectie perfect haar eigen instrument bespeelt, maar waar er voortdurend afstemming nodig is om te zorgen dat de harmonie behouden blijft. Dit regime kan floreren in stabiele omgevingen met relatief eenvoudige markteisen, maar in snel veranderende markten kan het verstrikt raken in haar eigen complexiteit.
Het Matrixregime: Het Beste van Twee Werelden?
Het matrixregime tracht de voordelen te combineren van twee parameters van arbeidsdeling (vb functioneel en product). Door het installeren van een dergelijk regime wordt getracht een combinatie te maken van de voordelen van het functionele regime in combinatie met bijkomende aandacht voor het opvolgen van de orderstroom.
Op deze manier tracht men de opeenvolgende schakels in de keten van de productie of dienstverlening goed op elkaar af te stemmen in functie van de doorstroomsnelheid, klanttevredenheid, kwaliteit. De procesgerichte structuur wordt over de, doorgaans bestaande, functionele structuur heen gelegd.
De complexiteit van de structuur wordt verhoogd om zo flexibeler in te spelen op de toegenomen prestatie-eisen. Het kennismanagement is de taak van de leiding van de functionele afdeling.
Voordelen: Flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Organisaties kunnen snel schakelen om in te spelen op nieuwe orders of veranderingen in de klantvraag.
Nadelen: Het verhoogt de complexiteit van de organisatie, met risico’s op verwarring over wie uiteindelijk de leiding heeft. Dit kan leiden tot interne conflicten en politieke dynamiek.
Het matrixregime is als een schip met twee kapiteins: één voor de koers en één voor de snelheid. In rustige wateren kunnen ze soepel samenwerken, maar in een storm kan onenigheid over de te volgen koers het schip doen kapseizen.
Het Ordergebaseerde Regime: Flexibiliteit en Focus
In tegenstelling tot de meer bureaucratische wijzen van organiseren benadrukt het ordergebaseerde regime dat de organisatie moet openstaan voor zijn omgeving. De structuurparameters in het ordergebaseerde vertrekken vanuit een radicaal andere arbeidsdeling dan bij het functionele/ verlicht functionele regime. Er is sprake van functionele deconcentratie. De verschillende werkzaamheden die nodig zijn voor de productie van een beperkt aantal soortgelijke orders worden bij elkaar geplaatst in organisatorische eenheden.
Organisatorische eenheden worden gevormd op basis van een stroomsgewijze ordening op basis van product, markt, geografische zone, of een combinatie van voorgaande sorteercriteria. De functionele structuur wordt dus volledig vervangen. Het primaire proces/ de orderstroom wordt op deze manier leidend in de manier waarop de organisatie tot stand komt. Binnen de entiteiten werken teams van gemengde samenstelling, daarbij zijn alle vereiste vaardigheden om een (zo) compleet (mogelijk) product te maken of een (zo compleet) mogelijke dienst te leveren gebundeld in een team en gekoppeld aan een complete orderstroom.
Voordelen: De organisatie is buitengewoon flexibel en kan snel inspelen op veranderingen in de marktvraag. Er is een sterke focus op innovatie, duurzaamheid en klantgerichtheid.
Nadelen: Er is vaak nog wel coördinatie nodig om inhoudelijke kennis over entiteiten heen op peil te houden en gelijkgerichtheid te monitoren. In minder volwassen markten kan dit leiden tot een gebrek aan controle en richting.
Dit regime lijkt op een zwerm vogels die synchroon beweegt, waarbij elke vogel individueel handelt, maar het grotere geheel volgt. Het ordergebaseerde regime past goed bij markten die in beweging zijn en waar maatwerk en flexibiliteit centraal staan.
Het Netwerkregime: Zelforganisatie in Beweging
Wanneer organisaties zich meer toeleggen op het leveren van maatwerk in de vorm van unieke producten en diensten of zelfs ontwikkelingsproducten, kan het netwerkregime een antwoord bieden. In dit regime vervagen de grenzen van de organisatie, en teams worden gevormd en ontbonden op basis van de behoeften van het moment. Dit regime leunt zwaar op zelforganisatie en is gericht op continue innovatie en flexibiliteit.Â
Voordelen: Extreme wendbaarheid en innovatievermogen. Teams kunnen snel worden aangepast aan nieuwe marktomstandigheden, wat essentieel is in snel veranderende en onvoorspelbare markten.
Nadelen: Dit model vereist een zeer volwassen, zelfsturende werkcultuur. Het risico op chaos en gebrek aan richting is groot wanneer er niet voldoende leiderschap of structuur aanwezig is.
Dit regime is als een school vissen die voortdurend van richting verandert, steeds aanpassend aan de stromingen van de zee. Het netwerkregime kan uitblinken in markten waar maatwerk en innovatie de belangrijkste concurrentievoordelen zijn, maar het vraagt ook een enorme mate van volwassenheid en zelfsturing van werknemers.
Elke Structuur Heeft Zijn Eigen Tijd en Plaats
De keuze voor een organisatiestructuur is geen eenvoudige beslissing. Wat werkt in een stabiele markt, kan falen in een dynamische omgeving. Evenzo kan een structuur die gericht is op innovatie en flexibiliteit, falen als er behoefte is aan consistentie en stabiliteit. Elke structuur heeft zijn eigen paradoxen en valkuilen. Daarnaast zijn organisaties nooit vrij van geschiedenis en is het wijzigen van structuur een ingrijpend/ langdurig proces dat ingrijpt op zowel de boven als onderstroom van een organisatie.Â
Net zoals een tuinman moet beslissen welke planten te zaaien afhankelijk van de seizoenen, moeten organisaties hun structuren kiezen op basis van hun specifieke marktomstandigheden, doelen en beschikbare middelen. En zoals een tuinman ook weet, is er geen definitieve keuze; wat vandaag werkt, moet morgen misschien weer worden aangepast. Het vermogen om te evolueren en te reageren op veranderingen in de omgeving is uiteindelijk wat het succes van een organisatiestructuur zal bepalen.
Toon Torbeyns is docent aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt organisaties bij structuurvraagstukken.
Opmerkingen