Ken je het gevoeld dat je op handen wordt gedragen door je medewerkers, maar niet gehoord wordt door de top?
Je medewerkers loven je niet alleen voor jouw deskundigheid en je luisterend oor, maar vooral voor je inspirerende visie. Je kan het belang van lopende en nieuwe projecten altijd kaderen binnen de laatste trends en je stoffeert ze met sprekende verhalen uit het dagelijks leven, waar je medewerkers zich onmiddellijk met hoofd en hart aan verbinden. Je charismatische stijl en tomeloze energie springen ook vlot op hen over waardoor jouw team telkens zonder probleem de extra mile wil gaan.
Zo enthousiast als je teamleden zijn, zo lauw reageren je bazen. Wanneer je je visie brengt op het directieteam, lijkt die helemaal geen harten te raken. Je visie valt eerder op een koude steen en jij komt buiten als van onder een koude douche. Is je visie niet correct of breng je het verkeerd?
Van het eerste gaan we niet uit, maar van het tweede zijn we vrij zeker.
Zachte, neutrale en harde beïnvloedingstechnieken
Jouw beïnvloedend vermogen wordt mee bepaald door een breed palet aan beïnvloedingstactieken en hoe je die gebruikt (zie tabel). We onderscheiden eerder neutrale beïnvloedingstactieken zoals rationeel overtuigen, zachte beïnvloedingstactieken zoals consulteren en harde beïnvloedingstactieken zoals druk uitoefenen[i].
Neutrale beïnvloedingstactieken zijn noodzakelijk, maar niet voldoende om de gewenste betrokkenheid teweeg te brengen.
Neutrale tactieken raken het hoofd van de ander en leiden tot begrip. Zachte raken het hart en leiden tot betrokkenheid en dus een grotere kans op actie. Harde tactieken raken eerder de achilleshiel van de ander. Het gevraagde wordt uitgevoerd met tegenzin zonder begrip of betrokkenheid. Zodra de druk stopt, stopt ook het gedrag. Het gebruik van een zachte tactiek is effectiever dan het gebruik van een harde. Het gebruik van één zachte met één neutrale of een combinatie van twee zachte is effectiever dan een enkelvoudige tactiek of een combinatie van harde tactieken.[ii] Neutrale beïnvloedingstactieken zijn noodzakelijk, maar niet voldoende om de gewenste betrokkenheid teweeg te brengen.
Tactiek | Kenmerken | Type | Richting |
Rationele argumentatie | Gegevens en informatie gebruiken om een logische redenering op te bouwen. | Neutraal | Boven beneden horizontaal |
Inspirerende oproep | Een inspirerende visie uiten en de waarde ervan benadrukken. | Zacht | Beneden |
Consulteren | Advies vragen en suggesties ter verbetering geven. | Zacht | Boven horizontaal |
Vlijen | De kwaliteiten en de geschiktheid van de ander in de verf zetten. | Zacht | Beneden horizontaal |
Uitwisseling | Expliciet hulp aanbieden in het domein van de ander in ruil voor steun. | Neutraal | Beneden horizontaal |
Persoonlijke oproep | Een beroep doen op de vriendschap of vroegere steun. | Zacht | Horizontaal |
Coalitie bouwen | Informele groep van gelijkgestemden rond eenzelfde thema creëren. | Hard | Horizontaal |
Samenwerken | De ander hulp aanbieden bij wat men wil dat de ander doet. | Zacht | Beneden horizontaal |
Legitimeren | Consistentie met gevestigde politiek, afspraken of gewoonten benadrukken. | Hard | Beneden |
Aanprijzen | De voordelen voor de ander benadrukken. | Zacht | Beneden |
Assertiviteit | Krachtdadig en vasthoudend opkomen voor en afdwingen van het eigen doel. | Hard | Beneden |
De juiste machtsrichting
Ook de machtsrichting waarin tactieken worden toegepast blijkt belangrijk te zijn. Wanneer je dus jouw bazen rechtstreeks tracht te beïnvloeden, beperk je je bij voorkeur tot rationele argumentatie, gecombineerd met consulteren.
Het brengen van een inspirerende visie of een sprekend verhaal blijkt immers niet te werken naar een hogere macht. Het komt eerder betweterig over en zadelt jouw bazen op met een gevoel dat ze zelf geen eigen visie hebben. Zo effectief én noodzakelijk de tactiek “inspirerende oproep” dus is naar je medewerkers, zo ineffectief is hij naar jouw bazen.
Als je daarenboven proactief je medewerkers hebt geënthousiasmeerd, vooraleer je je bazen mee hebt in je verhaal, riskeer je er de consequenties van een harde tactiek bovenop te krijgen. Je bazen worden namelijk met een steeds grotere en luider klinkende coalitie geconfronteerd. Een coalitie van mensen die zowel op meetings als op informele momenten vernieuwingsideetjes en te exploreren oplossingen droppen die perfect in jouw visie passen. Dat komt bij je bazen niet echt over als een neutrale aanpak, noch als een zachte manier om hun betrokkenheid te winnen bij de voorgestelde vernieuwing. Het voelt voor hen eerder aan als een groeiende macht van onderuit die iets wil wat ze niet per sé begrijpen, laat staan er zich betrokkenheid bij voelen.
We durven dus te stellen dat je in bovenstaand geval als inspirerende leider hoogstwaarschijnlijk twee beïnvloedingsfouten hebt gemaakt. Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dat. Ten eerste heb je een zachte beïnvloedingstactiek (inspirerende oproep) in de verkeerde richting gebruikt en ten tweede heb je mogelijks onbedoeld een harde tactiek (coalitie vormen) op gang gebracht waardoor enkele sterke ideeën voor een tijdje de ijskast in belanden. Gelukkig kan zowel het verschil tussen de tactieken als de effectieve keuze en toepassing ervan snel worden aangeleerd.[iii]
Workshop “Impactvol beïnvloeden”
Wil je vanuit een positieve kijk op organisatiepolitiek jouw beïnvloedend vermogen verder versterken om echt gehoord te worden? Neem dan zeker een kijkje op de pagina van onze workshop “Impactvol beïnvloeden”.
Interesse ?
[i] Marichal, Segers & Sorgeloos (2020). Leading from the middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties. Pelckmans Pro; Sorgeloos, D., Segers, J. en Pepermans, R. (2013), Politieke vaardigheden als essentiële component van leiderschapsontwikkeling, M & O, 2, 5-21; Yukl, G., C.F. Seifert, en C. Chavez – Validation of the extended influence behavior questionnaire. – In: The Leadership Quarterly (2008) 19, p. 609-621
[ii] Falbe, C., & Yukl, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Academy of Management Journal, 35, 638-653.
[iii] Seifert, C., Yukl, G., & McDonald, R. (2003). Effects of multisource feedback and a feedback facilitator on the influence behavior of managers towards subordinates. The Journal of Applied Psychology, 88, 561-569.