Wanneer veranderingen in de organisatie worden aangekondigd, lokt dat hevige emoties uit bij medewerkers, veelal negatieve. Mensen voelen zich angstig, omdat ze met een onzekere toekomst wordt geconfronteerd. Kwaad omdat ze de verandering onrechtvaardig vinden. Soms ook verdrietig, omdat ze met het verlies van collega’s, jobidentiteit of status worden geconfronteerd.
Verandering kan ook gepaard gaan met positieve emoties. Blijdschap, omdat men extra ontwikkelingskansen ziet ontstaan. Opluchting, omdat de nieuwe richting en de extra investeringen vanuit het hoofdkantoor vertrouwen in de toekomst geven. Zelfs trots omdat mensen merken dat ze bij een organisatie horen die het voortouw durft te nemen.
Afhankelijk van hoe men de verschillende gebeurtenissen tijdens de verandering beoordeelt, zal men een groot aantal (mogelijk zelfs tegenstrijdige) emoties ervaren. Deze emoties verschillen niet enkel tussen individuen, maar ook tussen verschillende momenten in de tijd en verschillende (sub)groepen in de organisatie[i].
Negatieve gevoelens en sensemaking
Hoewel ik iedereen een leven vol positieve emoties en gevoelens toewens, leert onze ervaring en wetenschappelijk onderzoek dat het opwekken van negatieve gevoelens soms wenselijk kan zijn tijdens het begeleiden van verandering. Ze zijn vooral nuttig wanneer medewerkers, voor een geslaagde verandering, nieuwe betekenis moeten geven aan de missie van de organisatie, het departement, het teams of hun eigen rol.
Dat proces noemt men in de veranderliteratuur sensemaking. Tijdens dit proces verandert men de cognitieve schema’s die als referentiekader dienen om hun omgeving te interpreteren[ii]. Men verandert met andere woorden de bril waardoor men naar de wereld kijkt. Met verandercommunicatie of sense giving, tracht het management dit sensemaking-proces bij de medewerkers op gang te brengen en hun denken in een geprefereerde richting te beïnvloeden[iii].
Verandercommunicatie mag (of moet) bij de start gematigd negatieve emoties uitlokken.
Dit gebeurt echter niet van zelf. Soms zet een veranderboodschap medewerkers helemaal niet aan tot sensemaking omdat de informatie onmiddellijk consistent met de bestaande kijk op de wereld wordt genormaliseerd, gerationaliseerd en geïnterpreteerd. Men blijft dus dezelfde bril op de neus houden en interpreteert de info uit de verandercommunicatie hooguit als “oude wijn in nieuwe zakken”.
Dit is niet abnormaal, aangezien sensemaking een inspannend, moeilijk en soms zelfs onaangenaam proces is. Het vraagt heel wat cognitieve inspanningen om onze bestaande aannames op te geven en op zoek te moeten naar nieuwe verklaringen. Het proces kan ook afschrikken omdat het mogelijk raakt aan iemands identiteit of zelfbeeld. En het kan ook een sociale kost hebben omdat de onzekerheid en verwarring die met dit proces gepaard gaat, vragen kan doen rijzen over jouw kwaliteiten als leider.
De paradox van sensemaking
Je moet mensen aanzetten om aan een proces van sensemaking te willen deelnemen. En hierin spelen zowel positieve als negatieve emoties een cruciale rol via een interessante paradox. Enerzijds wordt sensemaking uitgelokt door gematigd negatieve emoties. Maar eenmaal geactiveerd, heeft sensemaking de neiging om vernieuwender of generatiever te zijn wanneer men eerder positieve emoties ervaart[iv].
Verandercommunicatie mag (of moet?) dus bij de start gematigd negatieve emoties uitlokken zoals frustratie of verdriet. Als ze niet te overweldig zijn, activeren die emoties een zoektocht naar extra betekenis. Dit in tegenstelling tot positieve emoties, die suggereren dat zo’n inspanning niet nodig is.
Eens de zoektocht naar nieuwe betekenis gestart is, mag de negatieve emotie niet te lang aanhouden. Ze zet immers integratieve sensemaking in gang, wat neerkomt op louter meer precisie brengen in bestaande referentiekaders. Men gaat de nieuw aangereikte info over teamcoaching kritisch evalueren en al dan niet integreren in het reeds bestaande beeld van een goede leider. Wie bij medewerkers creatief denken wil aanmoedigen en hen wil aanzetten tot het uitbreiden, vervangen of combineren van hun bestaande referentiekaders, heeft positieve emoties nodig.
Emoties in balans brengen
Dit lijkt allemaal helder en logisch, maar is helemaal niet makkelijk in praktijk te brengen. Vooral niet voor middelmanagers, die de verandering die ze moeten implementeren ook zelf ondergaan. Ze zijn hierdoor dus tegelijk ontvanger en leider van verandering[v]. Ze zullen dan ook intensief aan emotie-balancing moeten doen om zowel met de eigen emoties als met die van hun medewerkers om te gaan[vi]. Ze gaan voor henzelf aan sensemaking moeten doen en tegelijk het sensemaking-proces van hun medewerkers moeten activeren en begeleiden.
Sterke leiders van verandering houden hun frustraties verborgen voor hun medewerkers.
Kort nadat je de verandering hebt aangekondigd, steken de negatieve emoties opnieuw en hevig de kop op. De mensen geraken stillaan gefrustreerd door al het extra werk dat de verandering met zich meebrengt en door het trage veranderingsproces. Voor middelmanagers wordt het al gauw te veel. Ze moeten niet alleen de verandering implementeren, maar ook de bedrijfscontinuïteit garanderen en hun medewerkers doorheen de verandering loodsen.[vii]
Sterke leiders van verandering houden die frustratie verborgen voor hun medewerkers. Ze beseffen maar al te goed dat emoties besmettelijk zijn en medewerkers hun persoonlijke frustraties snel zullen overgenomen.[viii] En dat bemoeilijkt zowel de businesscontinuïteit als de implementatie van de verandering. Met rationele sensemaking kan je dat vermijden. Het betekent dat je je emotioneel onthecht opstelt tegenover het veranderingstraject door je gedrag en emoties te generaliseren. Het maakt je minder emotioneel.
Wanneer middelmanagers rationaliseren zijn ze zich zeer bewust van hun emoties en uiten ze die zeer voorzichtig in het bijzijn van hun medewerkers. Door afstand te houden raken ze niet overweldigd door emoties en kunnen ze focus houden op de veranderimplementatie en de dagelijkse taken.
In dialoog met het team
Dit betekent niet dat men emotioneel afstand neemt van hun medewerkers. In tegendeel. Vooral wanneer ze hun medewerkers actief bij de veranderimplementatie betrekken, drijven ze hun emotionele steun net op. Medewerkers stellen namelijk al snel vast dat het veranderingstraject veel chaotischer verloopt dan gedacht. En dat leidt tot ergernis en frustratie. De initiële opwinding die de verandering voor sommigen nog had opgeroepen, resulteert nu in ontgoocheling.
Door zelf positiviteit uit te stralen sturen middelmanagers emoties in de positieve richting.
Het middelmanagement zal in deze fase nog frequenter in dialoog gaan met hun teamleden, zowel in individuele gesprekken als door het invoeren van frequente teammeetings. Het middelmanagement blijft hierbij uiterst attent in het tonen van zijn emoties. Waar ze in de beginfase hun negatieve emoties nog verborgen, gaan ze nu volop inzetten op het tonen en opwekken van positieve emoties. Door zelf positiviteit uit te stralen en medewerkers tot dialoog en participatie aan te zetten, sturen ze emoties in de positieve richting en brengen ze het noodzakelijke proces van generatieve sensemaking op gang.
Meer weten ?
Bekijk onze workshop workshop “Weerstandkanalisatie in veranderprocessen”
Bekijk onze workshop “Change Essentials” .
[i] Harikkala-Laihinen, R. (2018). The Triggers and Types of Emotions Emerging in M&As, In Raitis, J. et al. (eds). Socio-cultural Integration in Mergers and Acquisitions. Palgrave-pivot, pp 17-44
[ii] Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38, 628-652
[iii] Kroon, D.P, & Reif, H (2021). The Role of Emotions in Middle Managers’ Sensemaking and Sensegiving Practices During Post-merger Integration, Group & Organization Management, Vol. 0(0) 1–43
[iv] Maitlis, S., Vogus, T. J., & Lawrence, T. B. (2013). Sensemaking and emotion in organizations. Organizational Psychology Review, 3, 222-247
[v] Teerikangas, S., & Birollo, G. (2018). Leading M&As in a middle managerial role: A balancing act. In J. Raitis, R. Harikkala-Laihinen, M. Hassett, & N. Nummela (Eds.), Socio-cultural integration in mergers and acquisitions (pp. 65-94). London, UK: Palgrave Pivot.
[vi]Huy, Q. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly, 47, 31-69.
[vii] Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14, pp. 69-83
[viii] Barsade, S. G., Coutifaris, C. G. V., & Pillemer, J. (2018). Emotional contagion in organizational life. Research in Organizational Behavior, 38, 137-151