"Dit is geen kwestie van hocus pocus pats," zei Gwendolyn Rutten over de veranderingen die nodig zijn bij Open VLD. Maar veranderen en veranderen is drie, zoals we zeggen in de veranderkunde. Er zijn drie soorten verandering, elk met hun eigen aanpak en valkuilen. Elke organisatie, ook een politieke, moet met deze drie soorten veranderingen tegelijkertijd aan de slag om op lange termijn te overleven. Het lijkt erop dat Open VLD twee soorten veranderingen goed heeft aangepakt, maar in de valkuil van de derde soort is getrapt.
Drie soorten van verandering
De eerste soort verandering is optimalisatie van bestaande processen. Voor veel politieke partijen was de belangrijkste optimalisatie de manier van communiceren, zowel via klassieke kanalen als via sociale media. Open VLD was hierin niet de trendsetter, maar heeft deze optimalisatieslag net als alle andere partijen omarmd. De partijtop heeft de valkuil vermeden om deze optimalisatie zelf te willen uitvoeren door professionals in te schakelen.
De tweede soort verandering is transformatie, oftewel het vaststellen van nieuwe additionele succescriteria. Hierin is Open VLD niet geslaagd. Onder leiding van Egbert Lachaert begon de partij met de vernieuwingsoperatie 'Liberaal Vuur', maar viel in drie veelvoorkomende valkuilen in organisaties. Ten eerste werden te snel oplossingen geformuleerd zonder nieuwe te bereiken resultaten. Tijdens congressen werden nieuwe stellingen/oplossingen voorgesteld zonder de nieuwe aanvullende criteria mee te geven waartegen deze beoordeeld moeten worden. Naast de klassieke criteria van vrijheid voor de economie en mens, zouden nieuwe criteria bijvoorbeeld duurzaamheid, globalisering of een nieuwe rol van de overheid kunnen zijn.
Ten tweede vergt het begrijpen van deze nieuwe succescriteria tijd en identiteitswerk: ben ik dan nog een liberaal met deze nieuwe criteria? Dit vraagt om veel dialoog. De goedbedoelde congressen in cinemazalen boden in hun opzet te weinig ruimte voor diepgaande gesprekken. Ten derde leidt mogelijke vernieuwing tot weerstand en het terugschakelen naar de oude succes criteria. De oude trouwe leden die geen nieuw succeskader meekregen noch identiteitswerk konden doen op deze congressen kozen dan ook voor weinig vernieuwende stellingen. Een partij die de tweede soort verandering beter heeft aangepakt, is Vooruit, die met hun 'Flinkse Bocht' additionele definities van succes hebben bepaald en met 'Vooruit on Tour' mogelijks meer dialoog wisten te creëren, waardoor flinkse voorstellen en invalshoeken beter werden begrepen. Zonder voldoende dialoog hebben we als mens namelijk de reflex om deze nieuwe voorstellen te interpreteren vanuit de impliciet levende (oude) succescriteria en reageren we al snel met: “dit is onzin”.
Elke organisatie, ook een politieke, moet met deze drie soorten veranderingen tegelijkertijd aan de slag om op lange termijn te overleven.
De derde soort verandering is transitie, waarbij niet alleen dingen beter of anders worden gedaan, maar de grenzen van het bestaande systeem worden verlegd om maatschappelijke behoeften te vervullen. Voor politieke partijen betekent dit bijvoorbeeld experimentele samenwerkingen met andere partijen, zoals stadslijsten. Hier loopt Open VLD mogelijk voor op andere partijen, met succesvolle samenwerkingsvoorbeelden in Mechelen en Gent, waar samengewerkt wordt met respectievelijk Groen en Vooruit. De partij heeft de valkuilen van deze soort verandering vermeden. Ten eerste slagen ze er in om hun leiderschap te delen en ten tweede werden de stadsexperimenten niet direct structureel verankert over heel de partij om de prestaties te verhogen, maar werden ze al leermogelijkheden/experimenten beschouwd.
Opgave voor de nieuwe partijvoorzitter
De nieuwe partijvoorzitter moet de verbeteringen van de eerst soort verandering blijven voortzetten. Het grotere werk ligt echter in de tweede soort verandering. Wat zijn de nieuwe additionele definities van succes voor een liberale partij? Kunnen ze iets leren van de lokale experimenten van de derde soort verandering? Door in de oppositie te gaan, krijgt de voorzitter, hun leden, en de kiezers meer tijd om hier betekenis aan te geven en aan identiteitswerk te doen.
Als een organisatie de tweede soort verandering niet goed aanpakt, haalt de toekomst haar in. Nieuwe maatschappelijke thema’s raken niet doorleeft in de organisatie, die verzand in een steeds sterkere identiteitscrisis. Dit maakt het steeds onveiliger om te leren waardoor de lessen uit de experimenten van de derde soort verandering steeds minder ruimte krijgen. Hierdoor kan een organisatie uiteindelijk ophouden met te bestaan.
Jesse & Daan
Wil je meer weten over verschillende soorten verandering?
Schrijf je dan in voor Change Essentials of de Summerschool Veranderkunde