top of page

Drie visies op leiderschap binnen een veranderingstraject



Ginkgo hanteert een integrale kijk op leiderschap. Dat betekent dat we zowel bij aanvang als doorheen veranderingstrajecten steeds interventies opzetten om de kijk op leiderschap, de vaardigheden en de dynamische interactiepatronen tussen leiders in lijn te brengen met de nieuwe organisatieambities die het veranderingstraject wil te bereiken.


Net als Marichal en Segers (2013) bekijken we leiderschap hierbij door 3 lenzen:

  • Een functionele lens, waarbij we naar leiderschap als rol kijken. Hierbij ligt de focus op ‘wat’ de leiders aan rollen dienen op te nemen

  • Een gedragsmatige lens, waarbij we naar leiderschapsgedrag, -stijlen en -vaardigheden kijken. Hierbij ligt de focus op ‘hoe’ leiders met hun gedrag mensen kunnen beïnvloeden en faciliteren

  • Een dynamische lens, waarbij we zowel aandacht geven aan de leiders (overtuigingen, motieven en waarden veranderen) als aan de patronen die zich binnen en tussen groepen of hiërarchischer lagen afspelen, die nieuw beoogde leiderschapsrollen, -gedragingen of -patronen te ondersteunen of te belemmeren

 

Functionele lens op leiderschap

Leiders in organisaties moeten uiteenlopende, soms tegenstrijdige, rollen vervullen om zowel stabiliteit aan medewerkers te bieden als noodzakelijke veranderingen door te voeren. Stabiliteit bevorderen vereist taak- en relatiegericht management. De taakgerichte manager biedt richting en waarborgt veiligheid, terwijl de relatiegerichte manager ontwikkeling stimuleert en conflicten behandelt.


Organisatieveranderingen succesvol implementeren en verankeren hangt sterk af van het betrokkenheid van het middelmanagement en hun vermogen om cruciale taken effectief uit te voeren.

 

Naast stabiliteit blijkt interne en externe verandering bevorderen cruciaal voor leiders. Dit vraagt politieke en change managementvaardigheden, en het vermogen om zich in te leven in de waardesystemen van externe partners. Het opbouwen van vertrouwensrelaties is hierbij essentieel.


We zien dus vier leidersrollen:

  1. taakgericht management

  2. relatiegericht management

  3. interne verandering leiden

  4. externe verandering leiden


Elk van deze rollen omvat verschillende waardesystemen en vereist diverse kennis, ervaring en vaardigheden. Al deze rollen verenigen in één persoon is doorgaans moeilijk. We leren leiders dit begrijpen en stimuleren gedeeld leiderschap, waarbij teamleden elkaar ondersteunen en vanuit individuele kracht en respect voor elkaars waardenpatronen als leiderschapsteam opereren.


Organisatieveranderingen succesvol implementeren en verankeren hangt sterk af van het betrokkenheid van het middelmanagement en hun vermogen om cruciale taken effectief uit te voeren. We beoordelen dit met het model van Marichal, Segers en Sorgeloos (2020) uit ‘Leading from the Middle’, dat vier kwadranten beschrijft waarin de rollen van de 'mens in het midden' zichtbaar worden, met aandacht voor efficiënte productie versus ruimte voor vernieuwing en de beïnvloedingsrichting.



Gedragsmatige lens op leiderschap

Wanneer we leiderschap vanuit een gedragsmatige lens bekijken, is het belangrijk te benadrukken dat het kennen van "wat" te doen als leider niet voldoende is. Het is even belangrijk dat leiders functionele rollen vaardig in de praktijk brengen, variërend van directief en transactioneel tot empowering en transformationeel, terwijl disfunctionele stijlen zoals laissez-faire en intimiderend leiderschap worden vermeden.


Organisatieveranderingstrajecten omvatten meer dan het ontwerpen van strategieën of structuren. Gedragsaanpassingen zijn cruciaal om de strategie daadwerkelijk te implementeren. 

Organisatieveranderingstrajecten omvatten meer dan het ontwerpen van strategieën of structuren. Gedragsaanpassingen zijn cruciaal om de strategie daadwerkelijk te implementeren. De ontwikkeling van de individuele leider is onlosmakelijk verbonden met de organisatie/omgeving. Bewustwording van de eigen rol binnen de context is essentieel. Adaptief leiderschap, van de top tot het midden en individuele teamleden, is noodzakelijk voor aanpassing aan een complexe en snel veranderende omgeving. Een minimale kritische massa aan adaptief leiderschap op alle organisatieniveaus is vereist.


Om organisatieverandering te bevorderen, is het noodzakelijk adaptief leiderschap binnen de organisatie geleidelijk te laten groeien. Interventies ondersteunen niet alleen individuele leiders bij het ontwikkelen van een nieuwe identiteit, maar onthullen ook bestaande interactiepatronen binnen en tussen groepen, die worden getransformeerd.



Dynamische lens op leiderschap

Organisatieveranderingen gaan verder dan strategieontwerp en structuurimplementatie. Zonder gedragsaanpassingen blijft structuuraanpassing vaak enkel op papier bestaan. De organisatie ontwikkelt zich als een continu proces, vereist voortdurend adaptief leiderschap van zowel leidinggevenden als medewerkers. Een focus op adaptieve uitdagingen is cruciaal, niet alleen op het oplossen van bekende technische problemen.


We delen de visie van Marichal en Segers (2013) dat de ontwikkeling van een leider niet losstaat van de organisatie/omgeving. Het bewustzijn van de eigen rol binnen de context is essentieel. Nieuwe betekenissen ontstaan vanuit een breder bewustzijn: Wat is mijn rol in de gewijzigde omstandigheden? Wie ben ik als leider? Welke waarden moet ik ontwikkelen of loslaten?



Adaptief leiderschap is essentieel voor leiders op alle niveaus en individuele teamleden. Een minimale kritische massa aan adaptief leiderschap op alle organisatieniveaus is noodzakelijk voor duurzaam omgaan met adaptieve uitdagingen. We zullen interventies ontwerpen om leiders te helpen groeien naar een nieuwe identiteit en bestaande interactiepatronen binnen de organisatie blootleggen en transformeren.

Comments


bottom of page