De adviseur als leerarchirect
- 2 uur geleden
- 5 minuten om te lezen
Wat een dinsdagavond met Fer van den Boomen ons leert over complexe vraagstukken bij klanten.
Op een doordeweekse dinsdagavond zitten we met een twintigtal organisatieadviseurs samen voor de tweede Change Community van het jaar. Zoals steeds boven de Co-office in Mechelen met een groep professionals die nieuwsgierig zijn naar hun eigen vak.
Die avond neemt Fer van den Boomen ons mee in het centrale vraagstuk van zijn promotieonderzoek: hoe kunnen organisatieadviseurs bij complexe vraagstukken tweede-orde-leren door de klant stimuleren?
Het klinkt als een academische vraag, maar Fer brengt het op een manier die meteen herkenbaar voelt. Geen zware theorie, maar situaties die iedere adviseur kent: gesprekken die vastlopen, opdrachtgevers die naar oplossingen vragen terwijl het echte probleem nog niet helder is, momenten waarop je voelt dat er iets belangrijks gebeurt maar niet precies weet wat je ermee moet doen.
En nog voor we het goed en wel beseffen, zitten we midden in het onderwerp. Niet als toehoorders, maar als deelnemers. Want Fer zet ons meteen aan het werk. In drietallen. Met onze eigen verandertrajecten als materiaal.
Adviseur, coach of onderzoeker?
Fer begint met een eenvoudige vraag: Hoe benoem je eigenlijk wat je doet? Adviseur? Coach? Onderzoeker? Het zijn woorden die we allemaal gebruiken, maar ze suggereren verschillende rollen. En precies daar begint het vraagstuk van de avond. Want wat doen adviseurs eigenlijk wanneer ze organisaties helpen veranderen? Volgens Peter Block ligt de kern van het vak ergens anders. In Flawless Consulting schrijft hij:
āYour job is fundamentally an educator, not a problem solver.ā
De adviseur als docent. Het is een gedachte dicht bij mijn manier van kijken naar het vak.
Veranderen is leren
Al snel wordt duidelijk waar Fer naartoe werkt. Veel verandertrajecten richten zich op gedrag of processen. Maar bij complexe vraagstukken ligt de uitdaging meestal op een ander niveau. Hij maakt daarbij een onderscheid tussen drie soorten leren:
Eerste-orde-leren: verbeteren van gedrag
Tweede-orde-leren: veranderen van de manier waarop men kijkt
Derde-orde-leren: ontwikkelen van het vermogen om te leren en te veranderen
De meeste organisaties zijn goed in het eerste: processen optimaliseren, structuren aanpassen, procedures verbeteren. Maar complexe vraagstukken vragen meestal iets anders: een andere manier van kijken naar de werkelijkheid. En precies dat is tweede-orde-leren.
āMaar complexe vraagstukken vragen meestal iets anders: een andere manier van kijken naar de werkelijkheid.ā
Aan het werk in drietallen
Al vrij snel nodigt Fer ons uit om in drietallen met elkaar in gesprek te gaan. De vragen zijn herkenbaar voor iedereen in de zaal:
Bij welk veranderproces ben jij betrokken?
Welk āgedoeā levert dat veranderen op?
Welke plek heeft leren daarin?
De gesprekken komen meteen op gang. Iedereen heeft wel een traject in gedachten waarin verandering weerbarstig blijkt. Waar het probleem niet zozeer technisch is, maar eerder zit in hoe mensen naar het vraagstuk kijken.
Fer presenteert dan ook een antwoord op de derde vraag door een taakverdeling tussen klant en adviseur voor te stellen.
De klant leert om de gewenste verandering te realiseren
De adviseur ontwerpt een leeromgeving waarin dat kan gebeuren
Dat is een fundamenteel ander perspectief dan het klassieke beeld van de adviseur als expert die oplossingen aanreikt. De adviseur creƫert voorwaarden: ruimte voor reflectie, experiment, gesprek en nieuwe perspectieven. Of, anders gezegd: hij helpt het systeem om de eigen problemen op te lossen.
āDe adviseur creĆ«ert voorwaarden: ruimte voor reflectie, experiment, gesprek en nieuwe perspectieven.ā
Vier rollen en tradities van de adviseur
In zijn onderzoek onderscheidt Fer vier rollen die adviseurs kunnen opnemen om leren te stimuleren:
Kennis aanreiken: inzichten of modellen binnenbrengen
Leerervaringen ensceneren: situaties creƫren waarin mensen iets kunnen ervaren
Gespreksvoorwaarden arrangeren: de context voor een goed gesprek organiseren
De manier van kijken uitdagen: vanzelfsprekendheden ter discussie stellen
Wat deze indeling interessant maakt, is dat ze twee spanningsvelden zichtbaar maakt:
Realiseren ā leren
Van buitenaf aanbrengen ā van binnenuit stimuleren
En plots zie je dat verschillende adviesstijlen ergens op dat speelveld terechtkomen.
Nog voor Fer zijn drie vragen kon stellen ontstond er reeds een gesprek. Hij had dat derde perspectief toch maar goed voor elkaar gekregen:
Welke rollen herken je in jouw verandertraject
Wat is jouw eigen voorkeursrol als adviseur?
En welke rol krijgt misschien te weinig aandacht?
Voor mij was het eerste perspectief het meest voor de hand liggende met mijn academische achtergrond, en ik merkte dat mijn groei zit in het derde perspectief de laatste jaren.
Fer laat ook zien dat deze rollen niet zomaar bedacht zijn. Ze wortelen in verschillende tradities binnen het adviesvak. Sommige benaderingen vertrekken sterk vanuit expertise en kennisoverdracht, zoals klassieke managementconsulting. Andere vertrekken vanuit ervaring en experiment, zoals action learning. Nog andere benaderingen leggen de nadruk op sociale interactie en betekenisgeving. En in dat landschap zien we ook het werk van Edgar Schein opduiken, met zijn procesadvisering en later Humble Consulting. Wat duidelijk wordt: deze rollen zijn niet zomaar technieken. Ze weerspiegelen verschillende manieren van kijken naar veranderen en leren.
Wanneer je het even niet meer weet
Misschien wel het meest herkenbare moment van de avond komt wanneer Fer het heeft over wat hij noemt āopmerkelijke momentenā. Dat zijn de momenten waarop je als adviseur handelingsverlegenheid ervaart. Een gesprek dat een onverwachte wending neemt. Een opdrachtgever die iets zegt dat wringt met wat er gebeurt. Een situatie waarin je voelt dat er iets belangrijks speelt, maar niet weet hoe je het moet benoemen.
In plaats van die momenten te vermijden, stelt Fer voor om ze juist serieus te nemen. Vaak zijn het precies die momenten die zichtbaar maken wat er eigenlijk geleerd moet worden.
Tien principes voor tweede-orde-leren
Om adviseurs daarbij houvast te geven, formuleert Fer tien principes om tweede-orde-leren te stimuleren. Enkele daarvan zijn bijzonder herkenbaar:
Verhelder wat de klant te leren heeft om het vraagstuk op te lossen.
Positioneer jezelf als adviseur die het leerproces van de klant begeleidt.
Verken hoe de context van de organisatie het leren kan helpen of hinderen.
Benader ook de opdrachtgever als iemand die iets te leren heeft.
Nodig de klant uit om de leeromgeving mee te ontwerpen.
Maak opmerkelijke momenten in het contact bespreekbaar.
Stimuleer reflectie op waarnemen, betekenis geven en handelen.
Moedig experimenteren met ander handelen aan.
Besteed aandacht aan het verankeren van nieuw gedrag.
Bespreek wat de klant leert voor toekomstige vraagstukken.
Het zijn geen strikte regels, maar eerder, in de woorden van Schein, principes waar je jezelf telkens opnieuw aan moet herinneren.
Veertig handelingsopties
Wanneer je de vier rollen combineert met deze tien principes, ontstaat iets heel praktisch: een handelingsrepertoire voor adviseurs. Vier rollen maal tien principes leveren samen veertig mogelijke handelingsopties op. Fer deelt een blad uit met daar 40 zinnetjes die je kunnen helpen als adviseur, en directe zijn er zinnetjes waarvan je denkt: had ik deze toen maar gebruikt bij dat opmerkelijke moment!
Voor al helderheid: Fer reikt geen methode of stappenplan, maar eerder een repertoire, zoals een muzikant verschillende akkoorden kent en afhankelijk van het moment kiest wat past.
De bescheiden ambitie van het vak
Misschien is dat uiteindelijk wel de belangrijkste les van de avond. Dat de ambitie van het adviesvak eigenlijk verrassend bescheiden is. Wij veranderen organisaties niet bij complexe vraagstukken. Wat we wƩl kunnen doen, is omstandigheden creƫren waarin mensen anders gaan kijken, denken en handelen. We ontwerpen een leeromgeving. We stellen vragen. We maken opmerkelijke momenten zichtbaar.
āWat we wĆ©l kunnen doen, is omstandigheden creĆ«ren waarin mensen anders gaan kijken, denken en handelen.ā
En soms is dat al genoeg om iets in beweging te brengen. Of, om nog eens terug te keren naar Peter Block: de adviseur is geen probleemoplosser. Hij is een docent. Alleen geeft hij les in een klaslokaal dat hij niet zelf heeft gekozen, met studenten die niet wisten dat ze zich hadden ingeschreven.
Leren stimuleren: een handereiking voor adviseurs:
