Hoe organisaties hun eigen onveranderbaarheid organiseren
- contact564745
- 30 dec 2025
- 3 minuten om te lezen
Wat mij vaak opvalt in verandertrajecten en waar wij als externe veranderaars soms heel bewust spanning op zetten is het volgende: organisaties willen wel veranderen, maar organiseren ondertussen onbedoeld hun eigen onveranderbaarheid. Niet uit tegenzin, maar uit reflex. Elke keer je als externe veranderaar dan iets openrekt wordt het opnieuw (vaak onbewust) terug mooi dichtgelegd.
In veel organisaties zien we dit fenomeen terugkomen: men spreekt de taal van verandering, maar grijpt in de praktijk terug naar het vertrouwde. Organisatiewetenschappers beschrijven dit al lang als organisatorische inertie: de neiging van organisaties om vast te houden aan bestaande routines, structuren en denkmodellen, zelfs wanneer de omgeving duidelijk vraagt om iets anders (Hannan & Freeman, 1984; Dong, 2023). Die inertie zit zelden alleen in processen of organogrammen. Ze leeft vooral in de mentale modellen van medewerkers: de vaak onuitgesproken overtuigingen over hoe beslissingen genomen worden, wat “realistisch” is, en waar de grenzen van het mogelijke liggen (Rosenbaum, 2021).
Wanneer de druk toeneemt door tijdsnood, onzekerheid of conflict worden die mentale modellen extra actief. Teams vallen dan instinctief terug op vertrouwde routines. In de literatuur wordt dit routine rigidity genoemd: de automatische terugkeer naar bekende werkmethodes zodra complexiteit stijgt (Gilbert, 2005; Graf-Vlachy et al., 2023). Precies op de momenten waarop nieuwe gewoontes nog kwetsbaar zijn en bescherming nodig hebben, worden ze het snelst losgelaten.
Leiders spelen hierin vaak een onbedoelde, maar cruciale rol. Vanuit zorg voor werkbaarheid en draagvlak proberen ze spanning te dempen. Ze maken uitzonderingen, verzachten keuzes of stellen beslissingen uit. Begrijpelijk, maar niet neutraal. Onderzoek toont dat wanneer leiders onvoldoende urgentie vasthouden of te snel compromissen sluiten, psychologische inertie het overneemt en het oude patroon opnieuw dominant wordt (George et al., 2020; Russell Reynolds Associates, 2022). Mensen hebben nu eenmaal een voorkeur voor het vertrouwde wanneer de toekomst onzeker aanvoelt, een fenomeen dat bekendstaat als change aversion (Sverdlik et al., 2023; El-Taliawi, 2018).
Zo ontstaat een subtiel maar krachtig mechanisme dat we in bijna elk verandertraject herkennen: elk compromis dat bedoeld is om de verandering werkbaar te houden, wordt een stap terug richting status quo. De beweging verliest scherpte, energie en consistentie. Wat al jaren bestaat, structuren, routines, informele afspraken, blijkt telkens sterker dan wat nog moet groeien.
Duurzame verandering vraagt daarom niet alleen nieuwe processen of structuren, maar vooral actief on-leren (unlearning): het bewust afbouwen van oude patronen, niet enkel het toevoegen van nieuwe praktijken (Hislop et al., 2014). De literatuur is daar helder over: zolang oude reflexen intact blijven, blijft het verleden dominant aanwezig in het heden en wordt morgen telkens opnieuw gisteren.
Ginkgo biedt incompany programma’s op maat om jouw organisatieontwikkeling écht te laten werken.
Toon Torbeyns is docent aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt organisaties bij structuurvraagstukken.
Referenties
Dong, D. (2023). Organizational inertia: A systematic literature review. International Journal of Education and Humanities, 3(2), 1–12. https://drpress.org/ojs/index.php/ijeh/article/view/7759
El-Taliawi, O. (2018). Resistance to organizational change. https://www.researchgate.net/publication/334451574_Resistance_to_Organizational_Change
George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A., & Tihanyi, L. (2020). Understanding and tackling societal grand challenges through management research. Journal of Management Studies, 57(2), 363–383. https://doi.org/10.1111/joms.12580
Gilbert, C. G. (2005). Unbundling the structure of inertia: Resource rigidity and routine rigidity. Academy of Management Journal, 48(5), 741–763. https://doi.org/10.5465/amj.2005.18803920
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149–164. https://doi.org/10.2307/2095567
Hislop, D., Bosley, S., Coombs, C. R., & Holland, J. (2014). The process of organizational unlearning: A systematic review of the literature. Journal of Organizational Behavior, 35(5), 540–560. https://doi.org/10.1002/job.1899
Rosenbaum, E. F. (2021). Mental models and institutional inertia. Journal of Institutional Economics, 17(3), 389–408. https://doi.org/10.1017/S1744137420000455
Russell Reynolds Associates. (2022). Why organizational inertia is killing your transformation. https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/why-organizational-inertia-is-killing-your-transformation
Sverdlik, N., Oreg, S., & Berson, Y. (2023). Change aversion: The psychology of resistance to change. Administrative Sciences, 13(7), Article 162. https://doi.org/10.3390/admsci13070162
