Druk als ontwikkelingsvraagstuk
- 1 dag geleden
- 8 minuten om te lezen
Dit artikel is eerder verscheen bij Trefpunt voor Organisatieontwikkeling - Link
Druk is zelden louter een kwestie van werkvolume of tijdsdruk. In veel organisaties manifesteert druk zich subtieler en fundamenteler: als politieke en strategische spanning. Wie krijgt middelen? Wie bepaalt de agenda? Welke stemmen wegen door, en welke verdwijnen naar de achtergrond? Deze vormen van druk raken niet alleen de besluitvorming, maar grijpen diep in op het vermogen van organisaties om te leren en te veranderen.
āDruk is zelden louter een kwestie van werkvolume of tijdsdruk.ā
De Conservation of Resources-theorie (COR) biedt een vruchtbaar kader om deze dynamiek te begrijpen. COR vertrekt vanuit een eenvoudig maar krachtig uitgangspunt: mensen streven ernaar waardevolle hulpbronnen te verwerven, te behouden en te beschermen. Stress ontstaat wanneer deze hulpbronnen worden bedreigd, verloren gaan of wanneer investeringen niet renderen (Hobfoll et al., 2018). In politieke contexten gaat het daarbij niet alleen om klassieke energie- of tijdsbronnen, maar ook om sociale en conditionele resources zoals autonomie, invloed, reputatie, toegang tot informatie en steun.
"COR vertrekt vanuit een eenvoudig maar krachtig uitgangspunt: mensen streven ernaar waardevolle hulpbronnen te verwerven, te behouden en te beschermen."
Organisatorische politiek fungeert in dit perspectief als een structurele bron van potentiƫle resourcebedreiging. Percepties van politieke besluitvorming hangen samen met emotionele uitputting, stress en verminderde betrokkenheid (AstiƩ & Dagot, 2020; Vigoda-Gadot & Talmud, 2010). Tegelijkertijd blijkt deze relatie niet lineair. Matige niveaus van politieke druk kunnen activerend werken, terwijl zeer lage of zeer hoge niveaus respectievelijk leiden tot inertie of uitputting (Gallagher et al., 2010).
Cruciaal in COR-termen is dat de impact van politieke druk afhangt van beschikbare hulpbronnen. Politieke vaardigheden, gedefineerd als het vermogen om sociale signalen te lezen, relaties op te bouwen en invloed uit te oefenen, functioneren daarbij als sleutelresource. Ze vergroten ervaren autonomie, verminderen emotionele uitputting en helpen mensen onder druk functioneel te blijven (AstiƩ & Dagot, 2020; Jam et al., 2011; Mayer et al., 2022).
Deze individuele dynamiek staat nooit los van het organisatieniveau. Landells en Albrecht (2017) beschrijven een maturiteitsmodel waarin organisaties verschillen in hoe expliciet en functioneel zij met politiek omgaan. In lage maturiteitscontexten is politiek impliciet en vaak destructief; in hogere maturiteitscontexten wordt macht erkend en gereguleerd, waardoor druk beter kan worden gekanaliseerd richting leren.
Dit artikel vertrekt daarom niet vanuit de vraag hoe we druk kunnen elimineren, dat is noch wenselijk, noch realistisch, maar hoe organisaties en professionals kunnen bewegen in druk. Wanneer wordt druk leerbaar? Wanneer slaat zij om in uitputting? En welke rol spelen macht en politieke vaardigheden in dat kantelpunt?
"Dit artikel vertrekt daarom niet vanuit de vraag hoe we druk kunnen elimineren, dat is noch wenselijk, noch realistisch, maar hoe organisaties en professionals kunnen bewegen in druk."
Van druk naar macht: waarom leren nooit machtsvrij is
Wanneer druk wordt begrepen als een spanningsveld van hulpbronnen, wordt zichtbaar dat macht het scharnier vormt tussen druk en leren. Macht bepaalt wie toegang heeft tot cruciale resources, wie verlies kan compenseren en wie het risico loopt structureel uitgeput te raken. In die zin is leren in organisaties nooit machtsvrij: het is altijd ingebed in asymmetrische verhoudingen van invloed, afhankelijkheid en legitimiteit.
"In die zin is leren in organisaties nooit machtsvrij: het is altijd ingebed in asymmetrische verhoudingen van invloed, afhankelijkheid en legitimiteit."
Vanuit COR-theorie is macht geen abstract begrip, maar een conditionele hulpbron die bepaalt of mensen in staat zijn om andere hulpbronnen te beschermen en erin te investeren (Hobfoll et al., 2018). Wie macht bezit, formeel of informeel, kan druk herdefiniƫren: van bedreiging naar uitdaging. Wie macht mist, ervaart dezelfde druk sneller als verlies en ontwikkelt defensieve strategieƫn die leren en veranderen ondergraven.
Het maturiteitsmodel van organisatorische politiek maakt dit spanningsveld expliciet. In minder mature organisaties blijft macht impliciet en onbespreekbaar, waardoor druk zich vertaalt in wantrouwen, stilzwijgen en micropolitieke overleving (Landells & Albrecht, 2017). In meer mature organisaties daarentegen wordt macht erkend als onderdeel van organiseren. Politiek wordt niet ontkend, maar gereguleerd, benoemd en soms zelfs benut als hefboom voor collectieve vooruitgang.
Waar macht onzichtbaar blijft, wordt leren gevaarlijk: vragen stellen kan verlies betekenen, reflectie wordt een risico en verandering een bedreiging. Waar macht bespreekbaar wordt, kan druk worden omgezet in richting. De vraag is dan niet langer of er een politiek spel gespeeld wordt, maar hoe dat spel gespeeld wordt en met welke gevolgen voor leren, veranderen en professionele integriteit.
"Waar macht onzichtbaar blijft, wordt leren gevaarlijk: vragen stellen kan verlies betekenen, reflectie wordt een risico en verandering een bedreiging."
Druk en leren: waarom meer niet altijd beter is
De intuĆÆtieve veronderstelling in veel organisaties is dat druk leren en veranderen versnelt. Meer urgentie, scherpere deadlines en duidelijke targets zouden mensen in beweging brengen. Empirisch onderzoek laat echter een genuanceerder beeld zien. De relatie tussen politieke druk en leer- of werkuitkomsten blijkt zelden lineair te zijn.
"De intuĆÆtieve veronderstelling in veel organisaties is dat druk leren en veranderen versnelt.ā
Gallagher en collegaās (2010) tonen overtuigend aan dat percepties van organisatorische politiek een niet-lineaire relatie vertonen met werkuitkomsten zoals tevredenheid en spanning. Bij lage niveaus van politieke druk ontbreekt vaak de prikkel om te reflecteren of te veranderen: de organisatie blijft comfortabel in routines en vanzelfsprekendheden. Bij matige niveaus ontstaat daarentegen een activerende spanning. Mensen worden alerter, nemen meer perspectieven in overweging en zoeken actief naar manieren om hun positie en bijdrage te versterken. Leren wordt hier functioneel: het dient om beter te kunnen navigeren.
Wanneer druk verder toeneemt, kantelt het effect. Hoge politieke druk, gekenmerkt door ondoorzichtige besluitvorming, competitie om schaarse middelen en onduidelijke machtsverhoudingen leidt tot verhoogde spanning en emotionele uitputting. In plaats van leren zien we dan terugtrekking, defensief gedrag en verlies van creativiteit. Vanuit COR-theorie is dit verklaarbaar: bij aanhoudende of intense druk raken hulpbronnen uitgeput, waardoor mensen stoppen met investeren en zich richten op bescherming van wat rest (Hobfoll et al., 2018).
Belangrijk is dat dit kantelpunt niet voor iedereen gelijk ligt. Gallagher et al. (2010) laten zien dat de niet-lineaire relatie vooral zichtbaar is bij medewerkers met weinig beschikbare hulpbronnen. Voor wie beschikt over voldoende resources ā autonomie, steun, invloed en competenties ā verdwijnt het negatieve effect grotendeels. Druk wordt dan niet ervaren als existentiĆ«le bedreiging, maar als een hanteerbare uitdaging.
Dit verklaart waarom identieke politieke contexten zulke uiteenlopende leerreacties oproepen. Waar de ƩƩn groeit onder druk, raakt de ander uitgeput. Het verschil zit niet zozeer in de druk zelf, maar in de resourcebalans die mensen ter beschikking hebben. Druk zonder hulpbronnen ondermijnt leren; druk mƩt hulpbronnen kan het juist aanwakkeren.
Macht als verdelingsmechanisme van hulpbronnen
Wanneer druk leerbaar wordt of niet, hangt dit in sterke mate samen met macht. Macht bepaalt wie toegang heeft tot cruciale hulpbronnen: informatie, besluitvorming, tijd, bescherming en legitimiteit. Vanuit COR-theorie is macht daarmee geen normatief oordeel, maar een conditionele hulpbron die bepaalt of mensen andere hulpbronnen kunnen behouden, herstellen of uitbreiden (Hobfoll et al., 2018).
"Wanneer druk leerbaar wordt of niet, hangt dit in sterke mate samen met macht.ā
In politiek beladen contexten is deze verdeling zelden neutraal. Leidinggevenden en andere invloedrijke actoren beschikken doorgaans over bredere netwerken en meer mogelijkheden om resourceverlies te compenseren. Onderzoek toont aan dat zij politieke druk actiever kunnen inzetten om hulpbronnen te mobiliseren, niet alleen voor zichzelf maar ook voor hun omgeving (Zhou et al., 2024). Voor medewerkers met minder formele of informele macht betekent dezelfde druk daarentegen vaak verhoogde kwetsbaarheid en snellere uitputting.
Het maturiteitsmodel van organisatorische politiek maakt dit verschil zichtbaar. In minder mature organisaties blijft macht impliciet en onbesproken, waardoor resourceverdeling arbitrair en onvoorspelbaar wordt. In meer mature organisaties wordt macht erkend en gereguleerd, wat de kans vergroot dat druk niet leidt tot verliescycli, maar tot gezamenlijke leerprocessen (Landells & Albrecht, 2017).
Politieke vaardigheden als leercompetentie
Als macht bepaalt wie toegang heeft tot hulpbronnen, dan bepalen politieke vaardigheden hoe mensen met die machtsrealiteit omgaan. Politieke vaardigheden, zoals sociale scherpzinnigheid, relationele sensitiviteit en het vermogen om invloed uit te oefenen zonder openlijke confrontatie, functioneren binnen COR-theorie als een persoonlijke hulpbron die beschermt tegen verlies en investering in leren mogelijk maakt.
Empirisch onderzoek toont aan dat politieke vaardigheden de negatieve effecten van organisatorische politiek dempen. Ze vergroten ervaren autonomie, verminderen emotionele uitputting en helpen medewerkers om onder druk functioneel te blijven (AstiĆ© & Dagot, 2020; Jam et al., 2011). Politiek vaardige individuen blijken beter in staat om ambiguĆÆteit te verdragen en druk te herinterpreteren als uitdaging in plaats van bedreiging. Vanuit COR-perspectief betekent dit dat zij minder snel in verliescycli terechtkomen en eerder bereid blijven te investeren in leren en verandering.
Belangrijk is dat politieke vaardigheden niet louter een individuele competentie zijn. Leiders spelen hierin een sleutelrol. Wanneer zij hun politieke invloed inzetten om medewerkers te beschermen, toegang te geven tot middelen of betekenis te helpen geven aan een politiek geladen context, verschuift de ervaring van druk fundamenteel (Kane-Frieder et al., 2014; Zhou et al., 2024). Politieke ondersteuning door leidinggevenden fungeert dan als een collectieve hulpbron die leren mogelijk maakt, zelfs in sterk gepolitiseerde omgevingen.
Zo vormen politieke vaardigheden de brug tussen individuele veerkracht en organisatorische maturiteit. In organisaties die deze vaardigheden erkennen, ontwikkelen en legitimeren, wordt politiek niet langer uitsluitend ervaren als spel of strijd, maar als een vorm van professioneel handelen in complexe systemen.
"Zo vormen politieke vaardigheden de brug tussen individuele veerkracht en organisatorische maturiteit."
Druk vraagt richting, geen ontkenning
Druk is onvermijdelijk in organisaties die moeten leren en veranderen. De vraag is niet of zij bestaat, maar hoe zij wordt vormgegeven en ervaren. COR-theorie laat zien dat druk pas productief wordt wanneer er voldoende hulpbronnen beschikbaar zijn. Het maturiteitsmodel van organisatorische politiek maakt duidelijk dat die hulpbronnen niet toevallig verdeeld zijn, maar ingebed in machts- en invloedspatronen.
Beetje druk kan leren activeren. Te veel druk zonder bescherming leidt tot uitputting en stilstand. Tussen die twee uitersten ligt geen technocratische oplossing, maar een ontwikkelingsvraagstuk: hoe organiseren we macht, politiek en vaardigheden zĆ³ dat druk richting geeft in plaats van afbreekt?
Organisaties die bereid zijn politiek bespreekbaar te maken, macht te erkennen en politieke vaardigheden te cultiveren, vergroten hun vermogen om onder druk te leren. Niet door druk weg te nemen, maar door haar draaglijk, betekenisvol en leerbaar te maken. Dat is geen eenvoudige opgave, maar wel een noodzakelijke, in een wereld waarin druk steeds minder een uitzondering is en steeds meer een structurele realiteit.
Wil je strategisch navigeren en invloed uitoefenen, ongeacht je positie? "Impactvol beĆÆnvloeden"Ā met Daan SorgeloosĀ helpt je slimmer invloed uitoefenen.
Daan Sorgeloos is professor aan Antwerp Management School en partner bij Ginkgo Consulting. Hij begeleidt organisaties in organisatieontwikkeling, verandermanagement en leiderschapsontwikkeling. Daarnaast is hij ook docent aan de VUB.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting. Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
Referenties
AstiĆ©, A. R., & Dagot, L. (2020). Political skill and emotional exhaustion: Test of a moderated mediation model. Le Travail Humain, 83(2), 115ā140.
Charoensukmongkol, P. (2024). The interaction of organizational politics and political skill on employeesā exposure to workplace cyberbullying: A conservation of resources theory perspective. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 16(4), 940ā957.
Gallagher, V. C., Hochwarter, W. A., Laird, M. D., & Ferris, G. R. (2010). Nonlinear politics perceptionsāwork outcomes relationships: A three-study, five-sample investigation. Journal of Management, 36(3), 740ā763.
Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P., & Westman, M. (2018). Conservation of resources in the organizational context: The reality of resources and their consequences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 103ā128.
Jam, F. A., Sheikh, R. A., Iqbal, H., Zaidi, B. H., Anis, Y., & Muzaffar, M. (2011). Combined effects of perception of politics and political skill on employee job outcomes. African Journal of Business Management, 5(23), 9896ā9904.
Kane-Frieder, R. E., Hampton, H. L., & Ferris, G. R. (2014). Supervisor political support as a buffer to subordinatesā reactions to politics perceptions. Career Development International, 19(1), 27ā48.
Landells, E. M., & Albrecht, S. L. (2017). Organizational politics and a maturity model. In The Oxford handbook of organizational politics (pp. 295ā314). Oxford University Press.
Mayer, D. M., Maher, L. P., & Ferris, G. R. (2022). Forty years of political skill and will in organizations: A review, meta-theoretical framework and directions for future research. Career Development International, 27(1), 5ā35.
Vigoda-Gadot, E., & Talmud, I. (2010). Organizational politics and job outcomes: Exploring the role of trust and social support. Journal of Applied Social Psychology, 40(11), 2829ā2861.
Zhou, J., Xu, S., & Li, Y. (2024). Let the powerful people do tricky things: How leadersā or subordinatesā political behavior copes with high job demands. Journal of Business Research, 172, 114443.
