In de wereld van HR krijgt men vaak de opdracht om een leiderschapsmodel te ontwerpen, terwijl het uiteindelijke doel nog vaak onduidelijk is. Leiderschap is immers geen doel op zich, maar een middel om verandering teweeg te brengen. De eerste vraag is dus steeds: welke verandering moet dit leiderschap ondersteunen? Is het een eerste orde verandering - een kwestie van optimalisatie en verfijning? Of is het een tweede orde verandering - een transformatie die raakt aan de kern van de organisatie?
Leiderschap als Spiegel van de Organisatie
Elk leiderschapsmodel moet geworteld zijn in de unieke context van de organisatie. Een model, losgekoppeld van de opgave waar de organisatie voor staat, is als een schip dat zonder kompas de woeste zee op gaat. Er wordt kostbare tijd en geld geïnvesteerd in iets dat niet de gewenste koers vaart. Vergelijk het met twee vragen: "Schets jouw ideale leider" versus "Schets de leider die jou helpt de gewenste verandering te realiseren." De antwoorden zullen vrijwel zeker uiteenlopen.
Het proces begint daarom bij de top van de organisatie. Hier wordt gezamenlijk onderzocht: welke interne en externe krachten drijven de noodzaak tot verandering? Wat is het eerste zichtbare resultaat dat men wil bereiken met dit vernieuwde leiderschap? En, het meest doorslaggevend, betreft het een verandering van de eerste orde of een transformatie van de tweede orde? Het antwoord op deze laatste vraag bepaalt de koers en de verantwoordelijkheden in het ontwikkeltraject.
Generiek versus Toekomstgericht Leiderschapsmodel
Wanneer de top van de organisatie vaststelt dat een verandering van de eerste orde centraal staat, kan men zich redden met een 'generiek model'. Dit model omvat de vijf klassieke functies van leiderschap (meer info) in een systeem – taak, relatie, verandering, extern en waarden – als zijnde de fundamenten waarop men bouwt. Onder de vleugels van HR wordt een representatieve werkgroep samengesteld die deze functies op maat snijdt in termen van taal, competenties definieert en zelfs een opleidingscatalogus opstelt. Dit model, dat het bestaande leiderschap valideert en verfijnt, en dus weinig weerstand zal oproepen, hoeft niet gepaard te gaan met een grootschalige communicatiecampagne. Het dient als een subtiele, maar krachtige HR-tool dat het leidinggevend kader makkelijk kan gebruiken bij bv. werving, selectie, evaluatie, en ontwikkeling.
Maar wanneer de organisatie een tweede orde verandering doormaakt, verandert alles. Een generiek model schiet tekort. Hier is een toekomstgericht leiderschapsmodel vereist – een model dat de transformerende uitdagingen van de organisatie omarmt en slechts enkele cruciale functies accentueert. Dit nieuwe model moet door de top worden gecreëerd en belichaamd. Het is een model dat tegelijkertijd inspirerend is en weerstand kan oproepen. Het stelt de gevestigde orde op de proef en roept al snel ben hen de vraag op: “Waar gaat dit over? Waarom is deze radicale koerswijziging noodzakelijk? Ik begrijp het niet. Het is onzin”
De Verantwoordelijkheid van de Top
In tijden van diepe transformatie kan leiderschap niet worden uitbesteed. De top van de organisatie moet actief betrokken zijn bij de transformatie en kan zich niet verschuilen achter modellen of externe adviseurs. Leiderschapsontwikkeling wordt dan meer dan een verzameling vaardigheden; het wordt een existentiële zoektocht: wie moeten wij zijn om de toekomst te vormen? Welke oude overtuigingen en gewoonten moeten wij achter ons laten? Wat betekent leiderschap werkelijk voor ons? En hoe leiden we onze mensen door een onzekere overgang zonder dat zij hun weg verliezen?
De top dient dan zelf als voorbeeld te fungeren – als leider in verandering – voordat zij anderen kunnen inspireren en begeleiden. Leiders worden van de verandering. Dit vraagt om moed, diepgaande introspectie en het vermogen om te navigeren in het onbekende. Zodra zij deze transformatie omarmen, ontstaat er ruimte voor experiment en onzekerheid, zodat de rest van de organisatie ook het vernieuwde leiderschap kan vormgeven. Vaak begint dit bij een eerste groep, waar een tastbaar verschil nodig is om de contouren van de toekomst te schetsen.
Bovendien, in tijden van tweede orde verandering, is inzetten op leiderschap weliswaar noodzakelijk, maar zelden voldoende. De top moet eveneens haar rol spelen in de ontwikkeling van de organisatie als geheel – andere systemische interventies zijn onontbeerlijk wanneer de uitdaging verder reikt dan het individuele niveau.
Conclusie
Leiderschap is altijd context- en opgavegebonden. Het is geen vaste formule, maar een levendig en dynamisch fenomeen dat meebeweegt met de noden van de organisatie. Wanneer leiders zich bewust worden van deze veranderlijke aard, kunnen zij de sleutel vormen tot het effectief begeleiden en realiseren van verandering.
Ben je erbij op de volgende workshop "Leading from the middle"?
Of eerder op de workshop "Leiderschap in beweging"?
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.