Carla: Ja, ik ga al even mee, en werk sinds geruime tijd als coach, trainer en begeleider binnen Ginkgo Consulting met en voor leidinggevenden van onze klantenorganisaties. Daardoor heb ik een behoorlijk beeld op hoe leiderschap, de rol van leiders aan de top en in het midden en de interactie tussen die twee, door de jaren heen geëvolueerd is. Er is heel wat veranderd, dat is zeker.
Het midden eist zijn plek op
Carla: Ik zie en hoor het af en toe kraken in organisaties, niet zozeer door de druk die de organisatie legt op het midden, maar omgekeerd onder de druk die het midden steeds meer legt op organisaties. In het begin van de jaren 2000 heb ik veel trainingen, persoonlijke ontwikkelingsplannen en coaching sessies gehad over hoe je het beste uit je mensen haalt. Nu gaat het eerder over je persoonlijke kracht als mens, vanuit jouw authenticiteit het verschil maken voor je organisatie. Het gaat nu veel meer over naar jezelf kijken en je pad vinden. Je eigen rol “craften” om zo de hoogst mogelijke toegevoegde waarde te zijn voor jezelf en de organisatie. Kortom over identiteitswerk. Over persoonlijke - en organisatie waarden, over zingeving en de vraag “is het dit waarvoor ik het doe”, “waar kan ik echt het verschil maken en betekenis hebben”.
Je eigen rol vormgeven om vanuit je talenten en je authenticiteit het verschil te maken voor de organisatie en de gezamenlijk opgestelde doelstellingen na te streven. Dit soort leiderschap is nodig en wordt meer en meer verwacht op elk niveau. Het midden is daarom ook niet langer de groep leidinggevenden die vooral de strategie implementeert of vertaalt naar de teams (de showrunner), maar ook de facilitator (de ruimtemaker) die ervoor zorgt dat de context die nodig is om dingen gedaan te krijgen, om mensen te laten groeien, om ervoor te zorgen dat mensen gelukkig kunnen zijn op het werk, gecreëerd wordt. Vanuit deze “drive” wordt de vraag naar middelen en mogelijkheden scherp gesteld als kritische succes factor voor het slagen van de teams. En net daar wordt de top uitgedaagd (door de strategie-uitdager) en moeten organisaties vaak bijbenen, investeren, innoveren en worden ze dus onder druk gezet.
De eerste verschuivingen heb ik als trainer en coach ervaren in internationale omgevingen, waar dikwijls in matrixstructuren werd en nog steeds wordt gewerkt. Die maakten duidelijk dat vaardigheden, die voordien – bewust of onbewust- enkel aan de top werden ingezet, nu ook onmisbaar bleken te zijn om samen te werken met anderen waar je geen formele hiërarchische band mee hebt.
‘Nu draait alles rond toewijding, geloof in de organisatie, respect voor je collega’s, werken vanuit je hart, met passie.’
First connect, then lead
Vroeger primeerde het “wat” over het “hoe”. Het doel heiligde de middelen zeg maar. Zelfs onethisch gedrag werd door de vingers gezien, zolang een manager met zijn/haar teams maar goede resultaten behaalde. Dat is vandaag ondenkbaar geworden. Nu draait alles rond toewijding, geloof in de organisatie, respect voor je collega’s, werken vanuit je hart, met passie. Kortom het “hoe” we de zaken voor mekaar krijgen.
“Onze waarden” hingen vroeger vaak op een mooie poster aan de muur of ergens op de company website, nu zijn ze vervlochten in het verwachtte gedrag van leidinggevenden en medewerkers.
Het relationele en emotionele heeft aan belang gewonnen. Het is niet langer enkel voor softies. “First connect, then lead” is ondertussen een van mijn “one liners” geworden wanneer ik leiders van/in verandering coach. Het zijn ook de mensen die het best connecteren, in verbinding gaan, die promotie maken en niet langer die met het hoogste omzetcijfer of de grootste mond. Ik zie daardoor ook steeds meer introverte mensen doorstoten naar de hogere functies en zich omringen door een sterk en evenwichtig team.
Evenwichtige complementaire teams
Het afdelings-, dienst-concept evolueerde ook verder naar teamwerking, waar een vlotte samenwerking binnen en tussen teams steeds belangrijker wordt. Organisaties gaan daar meer en meer bewust op rekruteren en de competenties die een team nodig heeft beter ontwikkelen. Teams zijn sterker als er rekening gehouden wordt met complementariteit in competenties, maar ook evenwicht in natuurlijk voorkeurgedrag van de verschillende leden.
Mensen in het midden worden minder gestereotypeerd volgens hun opleiding of functie en het besef groeit dat een persoon meer is dan een stereotype. Mensen worden nu eerder geselecteerd op de fit met waardepatronen, op motivatie, op waar hun hart ligt. Dat creëert kansen. Het opent de weg naar meer diversiteit in teams en organisaties.
Meer diversiteit is een must
Van de zogenaamde citroengeneratie, de babyboomers, die als leiderschapsprincipe vaak “uitpersen en weggooien” gekend hebben, zijn we gekomen tot de huidige “war for talent”. Vandaag moeten organisaties talent zien te vissen uit dezelfde kleine vijver. Daardoor is er noodgedwongen meer diversiteit op het vlak van gender, nationaliteit of afkomst. We zien de evolutie van vrouwen die mannengedrag moesten vertonen om door te groeien naar de top, naar vrouwen die vandaag hun kracht op het vlak van onder meer empathisch vermogen, luistervaardigheid, in verbinding gaan, inzetten en zo een balans vormen met hun mannelijk collega’s. Desondanks bestaat het glazen plafond nog altijd en worden mannen en vrouwen nog altijd verschillend verloont. Diversiteit op het vlak van afkomst en huidskleur sijpelt langzaam onze organisaties binnen. Dit is direct gelinkt aan de maatschappelijk evoluties die we vandaag kennen (black lives matter, metoo, mensen met een beperking als volwaardige collega’s inschakelen). Er is dus nog heel wat werk aan de winkel…
Interesse ?
