top of page
Zoeken

Tussen ICT en business: wat digitale verandering van je vraagt als leider

Bijgewerkt op: 2 dagen geleden


Brug


Deze blog sluit inhoudelijk aan bij een eerdere reflectie over AI-transformatie en leiderschap. In die eerste blog stond centraal hoe generatieve AI niet automatisch leidt tot betere prestaties of creativiteit, maar vooral zichtbaar maakt hoe mensen omgaan met oordeelsvorming, onzekerheid en verantwoordelijkheid. De kernvraag was daar niet technologisch, maar menselijk: welk leiderschap maakt AI mogelijk? In deze blog trek ik diezelfde bril verder open en kijk ik naar digitale verandering in bredere zin, met bijzondere aandacht voor de relatie tussen ICT en business.


"Want wanneer ICT en business elkaar niet meer verstaan, is het probleem zelden technisch."

Want wanneer ICT en business elkaar niet meer verstaan, is het probleem zelden technisch. Wat vastloopt, zijn niet de systemen, maar de relaties: verwachtingen, machtsverhoudingen en wederzijds vertrouwen. Veel leiders ervaren dit pas wanneer een digitaal project muurvast zit. Alles lijkt goed georganiseerd (scope, planning, budget) en toch beweegt er niets meer.


"Wat vastloopt, zijn niet de systemen, maar de relaties: verwachtingen, machtsverhoudingen en wederzijds vertrouwen.

In deze blog beschrijf ik wat er in zulke situaties werkelijk nodig is om opnieuw beweging te creëren. Niet als methodiek, maar als leiderschapsvraagstuk.


Wanneer je ICT-project geen ICT-project meer is

Er is een moment waarop een ICT-project geen ICT-project meer is. Dat moment herken je niet aan de planning, maar aan de sfeer: irritatie, defensiviteit, vermijdingsgedrag. De spanning tussen business en ICT is dan voelbaar. De business vraagt flexibiliteit en snelheid. ICT zoekt stabiliteit en beheersbaarheid. Wat voor de business een eenvoudige vraag lijkt, is voor ICT vaak technisch complex. Wat voor ICT zorgvuldigheid is, ervaart de business als traagheid.


"Er is een moment waarop een ICT-project geen ICT-project meer is."

Beide kanten hebben gelijk, en toch raken ze verder van elkaar verwijderd.


Ik zie dit regelmatig bij organisaties waar ik kom. In termen van conflictontwikkeling zitten teams dan vaak niet meer in een constructieve spanning, maar in een patroon van niet-verliezen in plaats van samen winnen (cf. vaak begin hoofdfase 2 van het conflict escalatie model van Glasl). En precies daar onderschatten leiders vaak hun eigen rol.


Wat dit van je vraagt

In zulke situaties helpt het zelden om harder te sturen op deadline, extra rapportering te vragen of "heldere afspraken" te maken zonder het onderliggende gesprek te voeren. Wat wél helpt, is het proces begeleiden en aanwezigheid faciliteren en organiseren.


"Wat wél helpt, is het proces begeleiden en aanwezigheid faciliteren en organiseren."

Concreet betekent dat:

  1. Tijd maken om te begrijpen wat hier werkelijk op het spel staat.

    Ik start trajecten altijd met één-op-één-gesprekken met sleutelfiguren aan beide kanten. Niet om te polsen of mensen "meewerken", maar om te begrijpen waar de zorg, frustratie of teleurstelling vandaan komt.

  2. Erkennen dat dit geen technisch, maar een relationeel probleem is. 

    Wanneer een business manager me vertelt "ICT zegt alleen maar nee", en een ICT-architect zegt "de business snapt niet hoe complex dit is", zie ik dat het echte probleem niet de technologie is, maar het vertrouwen in elkaar.

  3. Ruimte creëren waarin mensen opnieuw kunnen spreken zonder zich te verdedigen. 

    Dat doe ik door bijeenkomsten te organiseren waarin niet de oplossing centraal staat, maar de betekenis: waarom doen we dit? Wat staat er op het spel? Wat hebben we van elkaar nodig? Pas als mensen zich gehoord voelen, kunnen ze opnieuw naar elkaar luisteren. En dan wordt beweging weer mogelijk.


Geen stappenplan, maar een dans

Veel leiders zoeken houvast in fasen, roadmaps en modellen. Maar in complexe digitale verandering werkt dat maar beperkt. Wat nodig is, is een dans: voortdurend bewegen tussen structuur en ruimte, tussen duidelijkheid en luisteren, tussen sturen en loslaten.


In mijn werk gebruik ik daarvoor het Ginkgo Change Agent Model (download ons ebook hierover): niet als stappenplan, maar als dansvloer. Daarop neem ik verschillende posities in: soms ben ik spelverdeler die het systeem leest, soms facilitator die gesprekken organiseert, soms coach die individuen begeleidt, soms organisator die structuur aanbrengt.


Deze rollen volgen geen vaste volgorde. Ze vormen een ritme, afgestemd op wat het systeem op dat moment nodig heeft. Dit betekent voor jou: vraag jezelf niet "waar staan we in het plan?", maar "wat vraagt dit systeem nu?"


De cruciale rol van spelverdeling

Wat digitale trajecten vaak het meest nodig hebben, is iemand die het speelveld zichtbaar maakt:

  • Wie voelt zich verantwoordelijk, maar niet gehoord?

  • Wie houdt vast uit zorg, niet uit weerstand?

  • Wie heeft formele macht, maar weinig invloed of omgekeerd?


Je helpt verandering vooruit door dit niet te negeren, maar te legitimeren. Door één-op-één gesprekken te voeren. Door tijd te maken voor afstemming vóór besluitvorming. Zonder dit fundament blijft elke beslissing technisch correct, maar relationeel ongedragen.


Waarom communicatie alleen niet volstaat

Veel leiders investeren in communicatie wanneer projecten vastlopen. Maar communicatie zonder betekenis werkt averechts. Wat helpt, is dat de business zelf spreekt: collega's die tonen wat werkt, wat schuurt, wat onzeker maakt. Niet ICT die vertelt waarom het nieuwe systeem goed is. Niet communicatie die een succesverhaal uitdraagt. Maar medewerkers die herkenbaar maken wat het betekent. Jouw rol is niet om die verhalen te controleren, maar om ze mogelijk te maken. Want geloofwaardigheid ontstaat niet uit PowerPoints, maar uit herkenning.


"Want geloofwaardigheid ontstaat niet uit PowerPoints, maar uit herkenning."

De paradox die je moet verdragen


Digitale verandering vraagt van leiders een paradoxale houding: sturen én loslaten, duidelijk zijn én luisteren, tempo maken én vertragen. Je kan verandering niet afdwingen, maar je kan wel de voorwaarden scheppen waarin ze mogelijk wordt.


Wanneer je dat doet, verschuift je rol: van leider van een project naar hoeder van een proces. En precies daar ontstaat opnieuw beweging tussen ICT en business.


Download het e-book: Waarom je een verandertraject niet in je eentje draagt



In dit e-book ontdek je het Ginkgo Change Agent Model met 9 change agent-rollen en leer je hoe je verandering als teamwerk organiseert, mét heldere handvatten om patronen en interventies scherper te krijgen.

Op 28 mei 2026 geeft Greet een workshop op het Ginkgo Change Community Lab over de menselijke maat in AI-transformatie.


Greet Maeyaert 

Greet Maeyaert begeleidt complexe digitale transformaties waarbij ICT en business elkaar opnieuw vinden. Via Ginkgo Consulting helpt ze organisaties navigeren tussen structuur en vertrouwen, tussen tempo en menselijke maat.


Wil je hierover doorpraten? Neem contact op via greet.maeyaert@ginkgoconsulting.be


Referenties

bottom of page