Stadia van organisatieontwikkeling: deel 2
Over deze blogreeks: Stadia van organisatieontwikkeling
Deze blog is het tweede deel van een reeks over hoe organisaties groeien, welke spanningen daarbij ontstaan en hoe leiders die ontwikkeling kunnen begeleiden.
In deel 1 verkenden we incorporatie en experiment. In dit deel staan systematische productiviteit en sociaal netwerk centraal. In de volgende blogs gaan we dieper in op de rol van leiders bij deze overgangen.In de eerste blog verkenden we incorporatie en experiment. We zagen hoe verbondenheid een organisatie samenhoudt en hoe ruimte voor initiatief nieuwe beweging mogelijk maakt. Maar we eindigden ook bij een spanning: succesvolle eilanden vormen nog niet vanzelf een sterke archipel. Wat lokaal werkt, draagt niet altijd bij aan het geheel.
Hoe leert een organisatie die samenhang ontwikkelen? In deze tweede blog verkennen we systematische productiviteit en sociaal netwerk. Eerst verschuift de aandacht naar gezamenlijke doelen, keuzes en processen. Vervolgens ontstaat een nieuwe vraag: waar helpt een gemeenschappelijke standaard, en waar vraagt een verschil in context om een andere aanpak? Zo groeit het vermogen om complexiteit te dragen verder, van het organiseren van het geheel naar het verantwoorden van verschil binnen een gedeeld kader.
Systematische productiviteit: de archipel organiseren
In systematische productiviteit verschuift de blik van het eiland naar de archipel. De organisatie leert zichzelf als geheel te organiseren. Doelen worden expliciet. Portfolio-keuzes worden gemaakt. Processen worden gestandaardiseerd.
Complexiteit wordt nu op organisatieniveau gedragen. Er wordt orde gebracht in de veelheid. Er ontstaan shared services. High-level outcomes en operationele hefbomen wordt bepaald. Kwantatieve KPI’s worden gemeten als absoluut criterium van succes en de onderliggende processen die hier toe leiden. In deze fase leert een organisatie bovendien een even moeilijke als noodzakelijke vaardigheid: niet alleen nieuwe initiatieven ontwikkelen, maar ook bestaande producten, projecten of diensten bewust stopzetten. De vraag verschuift van "is dit een goed idee?" naar "draagt dit nog bij aan onze strategische doelstellingen?". Net daardoor behoren organisaties in dit stadium vaak tot de beste in hun sector. Niet omdat ze méér doen, maar omdat ze consequent kiezen wat werkelijk waarde toevoegt.
Maar precies hier ontstaat een nieuwe spanning. De overgang van experiment naar systematische productiviteit vraagt dat individuele vrijheid deels wordt ingeruild voor collectieve verantwoordelijkheid. Dat is geen technische oefening, maar net als de vorige ontwikkelstadia een existentiële verschuiving.
In de praktijk zie je dit terug in discussies over financiële afdrachten van grote afdelingen aan centrale diensten. Of bij de implementatie van een CRM-systeem waar elke afdeling zijn specifieke feature mist, maar waar men kiest voor één collectieve oplossing in functie van het geheel. Wat voor het eiland logisch was, moet nu ondergeschikt worden aan de archipel.
De kracht van systematische productiviteit is focus en betrouwbaarheid. Conflicten worden explicieter uitgevochten, vaak via cijfers en criteria. De organisatie wordt schaalbaar en bestuurbaar.
Toch bereikt ook deze logica haar grenzen. Sommige vraagstukken blijken hardnekkig, hoe goed de processen ook georganiseerd zijn. De nadruk op meten leidt soms tot ongewenst gedrag waarbij mensen het systeem leren bespelen in plaats van de bedoeling ervan te realiseren. Officiële dashboards tonen groene cijfers, terwijl gesprekken met medewerkers, burgers of klanten een ander verhaal vertellen. Soms beginnen leiders zich af te vragen welke organisatie ze eigenlijk willen bouwen en welke bijdrage ze aan de samenleving willen leveren. Ze voelen bovendien dat een eenzijdige focus op efficiëntie mensen kan reduceren tot middelen in plaats van hen als mens te blijven zien. Dat zijn signalen dat de organisatie klaar is voor een volgende ontwikkelingsstap.
En ook hier groeit de complexiteit verder. Want niet elk eiland ís hetzelfde. Sommige verschillen zijn wezenlijk. En niet elke standaard doet recht aan elke context. Dit roept vragen op over de missie of de structuur van de organisatie, maar dat thema is net taboe.
Wat dit stadium te leren heeft, is dat ordening niet het einde van ontwikkeling is. Dat collectieve verantwoordelijkheid vraagt om blijvende dialoog over legitimiteit.
Sociaal netwerk: verschil legitimeren binnen een gedeeld kader
In het stadium van sociaal netwerk ontstaat een nieuwe kwaliteit van gesprek. De organisatie erkent collectief dat niet elk eiland identiek hoeft te zijn. De vraag wordt niet langer hoe we iedereen gelijk krijgen, maar waar en waarom afwijking gerechtvaardigd is.
Complexiteit wordt hier omarmd als meervoudigheid. We erkennen samen dat sommige eilanden anders functioneren omdat hun klanten, hun context of hun opdracht anders is. Maar om die afwijking te kunnen verantwoorden, is een expliciet waardekader en een verbindende missie nodig. Zonder gedeelde waarden wordt afwijking willekeur. Met een helder waardekader kan men uitleggen waarom een bepaalde afdeling afwijkt van de standaard. De dialoog verschuift van macht naar betekenis.
Vanuit die gedeelde missie kunnen autonome teams ontstaan die niet langer door gedetailleerde regels worden verbonden, maar door een gemeenschappelijk begrip van waarvoor de organisatie bestaat. Structuren worden lichter, hiërarchie maakt vaker plaats voor vertrouwen en professionele verantwoordelijkheid.
De kracht van sociaal netwerk ligt in het vermogen om systeemvragen te stellen. Om “wilde problemen” te erkennen. Om stakeholders in dialoog te betrekken. Om spanningen niet onmiddellijk te reduceren, maar te onderzoeken. Om de vraag achter de cijfers te stellen. Dat levert meer op dan alleen innovatie. Organisaties in dit stadium slagen er vaak beter in de schijnbare tegenstelling tussen efficiëntie en menselijkheid te overstijgen. Waar eerdere stadia beide tegenover elkaar plaatsten, ontstaat hier ruimte om ze met elkaar te verbinden. Door diepgewortelde aannames voortdurend te onderzoeken en radicaal verschillende perspectieven toe te laten, ontstaan soms doorbraken die vanuit de bestaande logica onmogelijk leken. Lokale teams krijgen de ruimte om te experimenteren, terwijl het waardekader voorkomt dat de organisatie opnieuw uiteenvalt in losse eilanden.
Het taboe verschuift in deze fase. Niet alleen de identiteit van de organisatie komt ter sprake, maar ook maatschappelijke thema's die organisaties traditioneel liever buiten de deur houden: mentale gezondheid, kwetsbaarheid, ziekte, sterfelijkheid, diversiteit of andere existentiële vragen. Wat sociaal netwerk te leren heeft, is misschien wel het moeilijkste inzicht van allemaal: dat ook een gedeelde missie, een waardekader of een organisatiestructuur nooit het eindpunt zijn. Ze zijn hypotheses die de organisatie tijdelijk helpen om betekenis te geven aan haar handelen. De grootste volwassenheid ligt niet in het vinden van de juiste structuur, maar in het ontwikkelen van het vermogen om die structuur telkens opnieuw gezamenlijk ter discussie te stellen wanneer de werkelijkheid daarom vraagt.
Ontwikkeling als moed om het taboe te benoemen
Doorheen deze stadia groeit het vermogen om complexiteit te omarmen. Van relationele samenhang, naar lokale verkenning, naar georganiseerde archipel, naar legitiem verschil binnen een gedeeld waardekader.
Elke overgang vraagt moed. Moed om het taboe te benoemen. Bij incorporatie is dat het conflict achter de harmonie. Bij experiment is dat het ontbreken van samenhang. Bij systematische productiviteit is dat het in vraag durven stellen van de missie en de structuur die erbij hoort. Bij sociaal netwerk is dat de onzekerheid over wie we zijn wanneer we onze eigen aannames als maatschappij en mens bevragen.
De vraag is dus: welk gesprek voeren we nog niet? Welke complexiteit reduceren we omdat ze ons ongemakkelijk maakt? Ontwikkeling begint waar het onbespreekbare bespreekbaar wordt, en waar we bereid zijn de prijs te betalen van een ruimere blik.
Herkennen welk gesprek ontbreekt, is een eerste stap. Maar hoe maak je dat gesprek als leider mogelijk? In de volgende blog verschuiven we van inzicht naar interventie. We beginnen bij de overgang van incorporatie naar experiment: hoe maak je nieuwsgierigheid en nieuwe ideeën sociaal aanvaardbaar?
Hoe pas je deze inzichten toe binnen je eigen organisatie?
In het voorjaar van 2027 organiseren we Organisaties in Beweging, een reeks van vier interactieve sessies waarin we samen verdiepen, reflecteren en de vertaalslag maken naar de praktijk.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting. Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
