Stadia van organisatieontwikkeling: deel 1
Over eilanden, archipels en het onbespreekbare in organisaties
Organisaties ontwikkelen zich niet enkel omdat ze ambitieus zijn, maar ook omdat hun omgeving complexer wordt dan hun huidige manier van kijken aankan. Ontwikkeling is in essentie het vermogen om meer complexiteit te verdragen zonder uit elkaar te vallen.
In mijn werk gebruik ik vaak het ontwikkelingsmodel van William Torbert[1] dat later eenvoudig is doorvertaald door Ian Harcus[2]. Het model beschrijft hoe organisaties verschuiven in hun onderliggende logica. Niet door simpelweg beter te worden, maar door anders naar zichzelf te leren kijken. Elk stadium heeft zijn kracht. Elk stadium heeft zijn taboe. En elk stadium heeft een grens waar de bestaande logica niet langer volstaat.
Wat ik aan deze bril zo interessant vindt is dat hij taal creëert voor waar het soms schuurt in organisaties, als we doorheen problemen leren kijken naar de patronen dan kunnen we organisatiegroei en de daarbij horende pijn leren herkennen, zoals kinderen en (jong) volwassenen tussen fasen evolueren en daarbij ook telkens pijn en plezier ervaren is het handig om ook voor deze stadia in organisaties taal te hebben. Dat helpt ook normaliseren, werkt ontschuldigend en creëert dan inzicht in wel repertoire helpend en niet helpend is. Als ondersteunende diensten is het handig om de top van organisaties hiervoor taal en inzicht aan te reiken. Het is soms immers moeilijk de soep te ruiken met je neus er in. Met deze blogreeks wil ik in eerste instantie die taal aanreiken. In onze workshops gaan we verder in op repertoire om met elke fasegroei om te gaan.
Wat verandert doorheen de stadia, is de schaal waarop complexiteit wordt omarmd. In deze blogreeks focus ik op de vier ontwikkelingsstadia die we bij Ginkgo het vaakst tegenkomen. De eerste twee stadia, conceptie en investeringen, liggen bij de meeste organisaties al achter hen, terwijl de laatste twee, gemeenschappelijk onderzoek en onderzoeksgemeenschap, eerder een (verre) horizon vormen dan een dagelijkse realiteit.
Dat betekent niet dat ze irrelevant zijn. Zeker in grote organisaties ontwikkelen verschillende afdelingen zich vaak aan een verschillend tempo. Terwijl een nieuwe businessunit nog volop experimenteert, kan een mature dienst al sterk gestuurd worden op systematische productiviteit. Die verschillende ontwikkelingsritmes zorgen vaak voor spanningen. Dit is het vraagstuk van de intertemporaliteit: verschillende delen van dezelfde organisatie leven als het ware in een andere ontwikkelingslogica. Om het model pedagogisch helder te houden, bespreek ik de stadia hier echter op organisatieniveau.
Incorporatie: verbondenheid als bescherming tegen complexiteit
Incorporatie is het stadium waarin samenhang centraal staat. Er is een eenvoudige structuur en de organisatie functioneert als een gemeenschap. Loyaliteit, beleefdheid en het vermijden van gezichtsverlies zijn leidende principes. Men voelt aan wat kan en wat niet kan. Producten, diensten en verantwoordelijkheden zijn intussen voldoende uitgeklaard om de dagelijkse werking voorspelbaar te maken. Ook de eerste kritische indicatoren worden opgevolgd. Niet om te sturen op performantie, maar vooral om te bewaken dat de organisatie doet waarvoor ze is opgericht. De cultuur is sterk, vaak impliciet.
Complexiteit wordt hier beheersbaar gehouden door ze relationeel te reduceren. Er is naast het uitwisselen van informatie die nodig is om het werk te doen, veel smalltalk. Zolang we de harmonie bewaren, blijft het systeem intact. Dat geeft veiligheid.
Maar hier leeft ook een typische ervaring die velen herkennen: “Change tout, mais ne touche rien.” Er wordt onwennig gesproken over verandering. Workshops worden wel georganiseerd, plannen voor veranderingen worden lokaal al eens gemaakt. Maar fundamenteel mag niets echt verschuiven dat de onderlinge verhoudingen zou verstoren.
Het taboe in dit stadium is het expliciet maken van conflict dat de harmonie kan bedreigen. Macht, ongelijkheid, strategische onzekerheid: ze worden zelden frontaal besproken. Niet omdat men naïef is, maar omdat men intuïtief weet dat het benoemen ervan destabiliserend kan werken.
De kracht van incorporatie is evident: sterke cohesie, wederzijds vertrouwen en loyaliteit. Maar wanneer de context complexer wordt, wanneer nieuwe klanten of generaties andere verwachtingen hebben of wanneer externe druk toeneemt, begint de beperking zichtbaar te worden. Ideeën worden beleefd ontvangen maar vinden geen doorbraak. Energie blijft gevangen in goede bedoelingen.
Wat incorporatie te leren heeft, is dat echte verbondenheid verschil kan verdragen. Dat harmonie zonder, de soms moeilijke, waarheid fragiel wordt.
Experiment: het eiland ontdekt zijn speelruimte
Wanneer organisaties experiment toelaten, ontstaat beweging. Teams of afdelingen (eilanden in de archipel) beginnen nieuwe dingen uit te testen. Er komt energie vrij. Mensen voelen ruimte om initiatief te nemen. De organisatie is steeds meer gedecentarliseerd, kent redelijk autonome entiteiten.
Complexiteit wordt hier niet langer vermeden, maar lokaal verkend. Elk eiland zoekt zijn eigen oplossingen. De organisatie bruist van ideeën. Alternatieve administratie, productie, selectie, financiële en/of marketing strategieën worden getest en omgezet in successen.
Er zijn veel veranderiniatieven, misschien teveel, want niemand is echt bezig met de archipel als geheel. De samenhang tussen de eilanden blijft impliciet. Ook al wordt er veel gemeten, er is vaak niet geweten welke impact de initatieven hebben op het geheel, op bv de financiële resultaten. Men meet vooral wat makkelijk voor handen is. Dat is een taboe van dit stadium: het grotere geheel expliciet maken zou de vrijheid van het eiland kunnen beperken. Dus blijven ze op lokaal niveau optimaliseren.
Experimenteren beperkt zich bovendien niet tot nieuwe producten of diensten. Ook afdelingen ontwikkelen hun eigen manier van werken. Er ontstaan verschillende manieren om klanten te bedienen, mensen aan te werven, projecten op te volgen, IT te organiseren of financiële keuzes te maken. Die lokale variatie is precies de kracht van dit stadium. Ze levert innovatie op, en maakt de organisatie ook steeds diverser.
Daardoor groeit echter ook de organisatorische complexiteit. Verschillende IT-systemen doen hetzelfde, leveranciers worden dubbel gecontracteerd en processen beginnen uiteen te lopen. Lokale optimalisatie wordt steeds moeilijker te rijmen met de noden van het geheel.
Het signaal dat een volgende stap nodig is, wordt voelbaar wanneer lokale successen het geheel niet sterker maken. Wanneer energie weglekt door gebrek aan focus. Experiment leert dat vrijheid waardevol is, maar ook dat vrijheid zonder collectieve richting fragmentatie creëert.
Daarmee staan we voor een volgende ontwikkelvraag: hoe maken we van ondernemende eilanden een sterke archipel, zonder de energie van het experiment te verliezen? In de volgende blog verkennen we hoe organisaties samenhang ontwikkelen via systematische productiviteit. En waarom ook die ordening op haar grenzen botst, wanneer verschillen tussen eilanden vragen om een gedeelde missie en een gesprek over wat werkelijk van waarde is.
Referenties:
[1] Torbert, W. R., & Associates. (2004). Action inquiry: The secret of timely and transforming leadership. Berrett-Koehler Publishers.
[2] Harcus, I. (2020). Transforming conversations: The bridge from individual leadership to organisational change. Three Loops Ltd.
Ginkgo biedt incompany programma’s op maat om jouw organisatieontwikkeling écht te laten werken.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting. Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
