Brief aan Koen: Ruimte om verandering te absorberen
Dag Koen,
Hoeveel verandering kan een mens absorberen? Die vraag roept jouw brief bij me op. Je streefde jarenlang naar het én-én-én en associeerde het ook met leiderschap. Tot een aanrijding met een everzwijn een ander perspectief binnenbracht.
In je brief lees ik ook een vraag aan ons vakgebied: hoeveel blijven we van mensen vragen onder de noemer van leiderschap en veerkracht? Je formuleert het zo krachtig: “Ja het is complex, ja het is veel, ja dat is goed. En tezelfdertijd: blijf er niet in hangen, maak het niet jouw schuilplek, bouw je verslaafdheid aan een ingewikkeld leven af en land in eenvoud.”
Omwille van een complexe privésituatie sinds een jaar ben ik vervolgens op zoek gegaan naar een, tegen beter weten in, eenvoudig te benoemen grens. Die is er natuurlijk niet omdat het een multidimensioneel en complex vraagstuk is. Ik heb wel enkele aanknopingspunten gevonden. Rafferty en collega’s (2013) beschrijven bijvoorbeeld hoe veranderbereidheid samenhangt met overtuigingen en gevoelens over een specifieke verandering. Dezelfde persoon kan hierdoor bijvoorbeeld een ingrijpende verandering dragen en later vastlopen op iets ogenschijnlijk kleins. Wat er al speelt, hoeveel invloed je hebt en of je op adem kunt komen, heeft allemaal impact.
Dat maakt het woord ‘absorberen’ interessant. Absorberen betekent ‘dat een stof, materiaal of levend organisme iets in zich opneemt’. Een verandering ondergaan is dus nog iets anders dan ze een plaats geven in je leven. Je kunt blijven functioneren terwijl je probeert te begrijpen wat er gebeurd is. Jij beschrijft hoe je de botsing opnieuw ter sprake bracht, hoe je woorden veranderden en er andere keuzes uit voortkwamen. In organisaties kijken managementinformatiesystemen vaak te enkelvoudig naar de zichtbare invoering: de structuur is aangepast, het systeem draait. Hoeveel werk mensen daarna nog hebben om er écht mee te leren leven, de verandering écht te absorberen, blijft dan buiten beeld.
Het algemene model van werkeisen en hulpbronnen (JDR) helpt om dat te begrijpen. Verandering als bijzondere toepassing ervan vraagt energie. Je moet routines loslaten, opnieuw leren en bijvoorbeeld verdragen dat je tijdelijk minder goed bent in je werk. Tegelijk kan verandering energie geven, omdat je erin gelooft of mogelijkheden ziet. Autonomie, steun, duidelijke verwachtingen en leertijd maken daarbij allemaal een verschil (Bakker et al., 2023). Maar ook een zinvolle verandering kan te veel worden boven op een volle agenda. Enthousiasme maakt de inspanning niet ongedaan.
Veranderingen worden in organisaties (te) vaak afzonderlijk bedacht en goedgekeurd, maar komen samen terecht in dezelfde werkweek. Ook wel de veranderintensiteit in een organisatie genoemd. Een nieuwe strategie, digitalisering en besparing kunnen elk verdedigbaar zijn. Op de werkvloer moeten dezelfde mensen ze verenigen. Terwijl het gewone werk doorgaat, oefenen ze met een nieuw systeem en houden ze het oude overeind. Zo kan een organisatie op papier haalbare projecten hebben, terwijl de combinatie voor teams onhaalbaar wordt. Dit kan tot weerstand leiden. Alleen het waarom dan (opnieuw) uitleggen, beantwoordt mogelijk een andere vraag dan de vraag die voorligt. Voor veel organisaties wordt de vraag steeds pertinenter wie alle veranderingen nog overziet. Leiders dienen nu ook oog te hebben voor ‘verandergovernance’ (Pieters, 2026).
Veranderweerstand kan vele oorzaken hebben: persoonlijke kenmerken, de context, het veranderproces en de verwachte gevolgen (Oreg et al., 2011). Leg daarbovenop nog de organisatiegeschiedenis, en je hebt een voedingsbodem voor cynisme. Onlangs kwam ik in een onderwijsinstelling waar de leiders de verandering niet meer durfden aangaan. Mensen beoordelen een nieuw plan ook op basis van hun ervaring met de vorige veranderingen (Stensaker & Meyer, 2012), dus liet de top zich tegenhouden om de structuur opnieuw te wijzigen.
Terugtrekgedrag en cynisme signaleren aan leiders soms een ‘bedrijfs-burnout’ (Nijhoff, 2026). De praktijk en veranderingen worden steeds stroperiger, en de onderlinge frictie neemt toe. Voor je het weet daalt het aantal schouders dat de verandering willen en kunnen trekken. Een steeds kleiner aantal leiders laat de verandering in het begin nog steeds slagen, maar ze verbergen onbedoeld de werkelijke kost. Hun eigen werk komt onder druk te staan, hun herstelruimte verkleint, en collega’s krijgen minder kansen om te leren. Resultaten worden behaald, maar ze verbruiken ongemerkt het toekomstige verandervermogen van de organisatie op.
Dat plaatst onze aandacht voor individuele veerkracht in een ander licht (Hartmann et al., 2020). Als dezelfde mensen een overbelaste organisatie opvangen, verandert ‘meer van hetzelfde’ niets. Dan moeten taken verdwijnen, verantwoordelijkheden worden gedeeld, verwachtingen bijgesteld en rust worden georganiseerd (Nijhoff, 2026). Anders belonen we mensen voor het dragen van een last die de organisatie zelf onvoldoende begrenst.
Daar raakt jouw brief aan een moeilijke leiderschapsopgave. Jij maakt ruimte door iets waardevols tijdelijk los te laten, zoals je keramiekopleiding of je huis. Dat lijkt me moeilijker dan stoppen met iets wat weinig betekent. Prioriteiten stellen in organisaties vraagt ook om afscheid nemen van goede ideeën en zinvolle activiteiten. Welke KPI vervalt? Welk project stellen we uit? Welk resultaat verwachten we minder snel? Het werk van een verdwenen functie verdwijnt zelden vanzelf. Of zoals in het verleden al gesteld: leiderschap is vaak kiezen tussen meerdere ‘goeden’ of ‘kwaden’. Een gesprek over haalbaarheid moet ook tot andere keuzes kunnen leiden. Zo niet, zijn het de middenmanagers die telkens weer de spanning moeten (ver)dragen. Een blijvende dialoog, gelijkwaardigheid tussen senior- en middenmanagement, gezamenlijk herplannen en herprioriteren zijn hier essentieel (Kieran et al., 2022).
In mijn vorige brief stelde ik ontvankelijkheid centraal: leiders dienen ruimte te maken om te ontvangen wat mensen zeggen, zonder direct te oordelen of te handelen. Jouw brief roept bij mij de vervolgvraag op: wat doe je met wat je ontvangt? Wanneer mensen blijven vertellen dat het te veel is, moet die ontvankelijkheid op een bepaald moment zichtbaar worden in wat we van hen vragen. In werk dat vervalt, een verandering die kan wachten of meer tijd om ermee te leren leven. Anders dreigt zelfs een goed gesprek een bijkomende inspanning te worden, waarna iedereen terugkeert naar dezelfde onmogelijke agenda.
Dank weer voor je brief, Koen. Je verlangen om in eenvoud te landen brengt me terug bij de vraag hoeveel verandering een mens kan absorberen. Een vaste grens heb ik niet gevonden. Wel wordt voor mij duidelijker hoezeer dat absorptievermogen van de toekomst samenhangt met het verleden en de beschikbare ruimte in het heden om veranderingen werkelijk een plaats te geven. Jouw keuze om iets waardevols los te laten, maakt concreet hoe je die ruimte kunt scheppen. Zo neem ik ook een vraag aan mezelf mee: wat ben ik bereid los te laten, zodat wat al veranderd is ook werkelijk kan landen?
Jesse
Referenties
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933
Hartmann, S., Weiss, M., Newman, A., & Hoegl, M. (2020). Resilience in the workplace: A multilevel review and synthesis. Applied Psychology, 69(3), 913–959. https://doi.org/10.1111/apps.12191
Kieran, S., MacMahon, J., & MacCurtain, S. (2022). Simple rules for sensemaking praxis: How HR can contribute to strategic change by developing sensemaking capability in organisations. Human Resource Management Journal, 32(2), 299–320. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12404
Nijhoff, P. (2026). Interventiehygiëne bij bedrijfburnout. Waarom ‘meer van hetzelfde’ herstel blokkeert. M&O (4), 17-30.
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. https://doi.org/10.1177/0021886310396550
Pieters, D. (2026). Navigating turbulence in the public sector: the psychological impact of intense organisational change on civil servants. (Doctoral dissertation, University of Antwerp). https://repository.uantwerpen.be/docstore/d:irua:36028
Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change readiness: A multilevel review. Journal of Management, 39(1), 110–135. https://doi.org/10.1177/0149206312457417
Stensaker, I. G., & Meyer, C. B. (2012). Change experience and employee reactions: Developing capabilities for change. Personnel Review, 41(1), 106–124. https://doi.org/10.1108/00483481211189974
Ginkgo biedt incompany programma’s op maat om jouw organisatieontwikkeling écht te laten werken.
Ben je erbij op de volgende workshop van de Ginkgo Academy?
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting. Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.
Al 12 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Ongeacht de vorm is het onderwerp altijd leiderschap. In al zijn facetten: van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het erover eens dat ze het niet helemaal eens zullen worden met elkaar. Wat hen bindt is kritisch denken en een passie om hun kennis te delen. In deze nieuwe rubriek tonen zij hun eigen zoektocht, de wrijving en de zijsporen, de aarzelingen en stelligheden. Voor de lezer is het de uitnodiging om hun eigen leiderschapsdenken in vraag te stellen en dialectisch te blijven ontwikkelen.
