Als de toekomst zich niet laat kiezen

Strategievorming werd lange tijd gezien als het uitstippelen van een rechte lijn: een pad van hier naar daar, een routekaart met een duidelijk eindpunt. Het gaf bestuurders en raden van bestuur houvast – en misschien ook een zekere troost. Als je maar zorgvuldig plant, kun je de wereld naar je hand zetten.

Scenariodenken doorbreekt dat narratief. Het nodigt uit om meerdere mogelijke toekomsten te verkennen, naast elkaar, in plaats van één enkel pad te kiezen. Niet de vraag “welke toekomst willen wij?”, maar eerder: “welke toekomsten zijn denkbaar, en hoe verhouden wij ons tot die meervoudigheid?”

“Niet de vraag ‘welke toekomst willen wij?’, maar eerder: ‘welke toekomsten zijn denkbaar, en hoe verhouden wij ons tot die meervoudigheid?'"

Dat is de moderne manier van wendbare strategievorming: niet het opstellen van een masterplan, maar het oefenen in flexibiliteit, het leren herkennen van signalen en het tijdig aanpassen van koers. Wendbaarheid vraagt minder om de zekerheid van controle en meer om de vaardigheid van ontvankelijkheid.

De emotionele schaduw

Juist daarin schuilt de spanning. Bestuurders en raden van bestuur bevinden zich vaak in een rol waarin verwacht wordt dat zij richting geven, zekerheid uitstralen, een keuze maken. Het idee dat er geen eenduidige keuze is, dat de toekomst zich niet laat vastleggen, schuurt met die rolopvatting.

Scenariodenken legt een onderliggende aanname bloot die existentieel kan voelen: je kunt de wereld niet langer volledig maken of kiezen. Je moet leven met variatie, onzekerheid en onvolledigheid. Dat roept emoties op – van ongemak en frustratie tot misschien zelfs rouw om het verlies van een maakbaarheidsideaal.

“Scenariodenken legt een onderliggende aanname bloot die existentieel kan voelen: je kunt de wereld niet langer volledig maken of kiezen.”

Een moment in de bestuurskamer

Ik herinner me een raad van bestuur bij een gemeentelijke vervoersdienst. De agenda leek eenvoudig: beslissen of er geïnvesteerd zou worden in elektrische bussen, of inzetten op deelmobiliteit. De voorzitter vroeg om een duidelijk advies, want “burgers verwachten richting en daadkracht.”

Maar tijdens het gesprek stokte de vanzelfsprekendheid. Eén bestuurder wees op de traagheid van de uitrol van laadinfrastructuur. Een ander sprak over de generatie jongeren die liever een app opent dan een auto bezit. En weer een ander herinnerde eraan dat nieuwe regelgeving van Europa elk plan zomaar op zijn kop kan zetten.

Wat begon als een keuzevraag werd een stilte in de kamer. Het ongemak was voelbaar: “als we het nu niet kunnen kiezen, hoe vervullen we dan onze rol?”

Toen de scenario’s op tafel kwamen – drie mogelijke werelden, elk met zijn eigen logica – veranderde de toon. Er kwam opluchting: men hoefde niet één enkele toekomst te kiezen, maar kon nadenken over veerkracht. Tot het moment kwam waarop er besluiten moesten vallen.

De vraag lag op tafel: welke acties kunnen we nú nemen die in alle drie de scenario’s zinvol zijn? De zogenoemde no-regret moves. En vervolgens: hoe verdelen we onze investeringen tussen de werelden die we wensen en die we vrezen?

Daar ontstond de nieuwe spanning. Want uiteraard investeer je zwaarder in de scenario’s die je wilt realiseren – elektrische bussen als symbool van duurzame vooruitgang. Maar verstandig scenariodenken vraagt óók om real options in werelden die je liever niet ziet. Voor het ongewenste scenario waarin deelmobiliteit dominant wordt, betekende dat bijvoorbeeld alvast investeren in een gedeeld digitaal platform.

Het voelde ongemakkelijk. Een bestuurder zei: “Als we hier geld in steken, geven we toch een signaal dat we die wereld wíllen? Terwijl ik net wil tonen dat we ertegen zijn.” Anderen knikten. Het idee dat je actief moet voorbereiden op een ongewenste toekomst, ging in tegen hun rolbeleving: richting geven, koers zetten, een keuze maken.

Precies daar blokkeerde de raad: in het besef dat wendbaarheid niet enkel gaat over flexibiliteit, maar ook over het verdragen van het paradoxale – méér investeren in de gewenste toekomst, en toch met tegenzin handelen voor de werelden die je niet wilt, enkel om niet blind te zijn voor hun mogelijkheid.

De paradox van leiderschap

De paradox is dat juist dit moment – het handelen in het spanningsveld tussen hoop en realiteit – de ware toetssteen van leiderschap is. Niet de bestuurder die één pad verankert en ongewenste scenario’s wegredeneert, maar degene die de moed heeft om ook daar real options te nemen waar het ongemakkelijk voelt, geeft de organisatie echte veerkracht.

“De paradox is dat juist dit moment – het handelen in het spanningsveld tussen hoop en realiteit – de ware toetssteen van leiderschap is.”

Scenariodenken helpt om te zien dat strategie geen routekaart is, maar een kompas. Het wijst geen enkele weg dwingend aan, maar het oriënteert je telkens opnieuw, in wisselende omstandigheden. Het vraagt moed om dat kompas te durven hanteren – en mildheid om jezelf en je team toe te staan te leven met onzekerheid.

Wendbaarheid als volwassenheid

Wendbare strategievorming gaat dus minder over slim plannen en meer over emotionele volwassenheid. Over het verdragen van het niet-weten. Over het durven investeren in voorbereidingen die tegen je voorkeur ingaan. Over het uithouden in spanning zonder meteen te willen reduceren tot de geruststellende eenvoud van één antwoord.

“Wendbare strategievorming gaat dus minder over slim plannen en meer over emotionele volwassenheid.”

Misschien is dat de meest radicale les van scenariodenken: dat echte strategische wendbaarheid niet begint bij methodiek, maar bij de innerlijke houding van leiders die durven handelen voor werelden die ze niet willen, terwijl ze tegelijk blijven bouwen aan de toekomst die ze verlangen.

Epiloog: de vervoersdienst vandaag

En hoe gaat het nu met die heren en dames van de vervoersdienst? Ze hebben ontdekt dat scenariodenken geen eenmalige oefening is, maar een manier van werken. Elke zes maanden herbekijken ze hun scenario’s, scherpen ze signalen aan, en passen ze hun no-regret moves bij.

Het ongemak is niet verdwenen – nog steeds stokt soms het gesprek wanneer een real option wordt besproken in een scenario dat niemand wil. Maar men heeft geleerd dat net dát de volwassenheid van hun bestuur uitmaakt: handelen in onzekerheid, mét voorkeur maar zonder oogkleppen.

Het resultaat is dat de vervoersdienst vandaag niet één toekomst achterna jaagt, maar meerdere toekomsten tegelijk tegemoet treedt. En daarin groeit hun wendbaarheid – niet alleen in strategie, maar ook in de emotionele kracht om spanning uit te houden zonder de illusie van zekerheid te hoeven verkopen.

---

Ontdek hoe Ginkgo organisaties helpt hun strategie wendbaar te versterken.

Meer info

---

Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting. Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.

---