Leiders onder hoogspanning

Published by Ginkgo Consulting on

Leiderschap delen is een emotioneel maar noodzakelijk proces

Toen de departementen Financiën van Stad Gent en van OCMW Gent moesten samenvloeien tot één Finance-afdeling kozen de directeurs van beide afdelingen Ginkgo Consulting als partner om het integratietraject te begeleiden. Naar eigen zeggen waren ze gecharmeerd door onze waarderende benadering. Voor het traject begon, stelden we vooral vragen, dan dat we een kant-en-klaar aanbod deden en dat scheen aan te slaan. Voor Geert Vergaerde, Financieel Directeur van Stad Gent en OCMW Gent kreeg het integratietraject ook een persoonlijke toets.

Een emotioneel proces

Het intense veranderingstraject dat we met Stad Gent deden had niet alleen impact op de organisatie, maar ook op Geerts leiderschapsstijl. ‘Ik ben het traject begonnen in de overtuiging dat ik het type leider was die de bakens uitzette, zodat de rest maar moest volgen. Dat werkte ook zolang de doelstellingen duidelijk waren. Het traject met Ginkgo Consulting heeft me doen inzien dat je als leider eerder een hefboom voor verandering moet zijn. En dat het veel krachtiger is je strategie te bepalen samen met je mensen, dan hem op te dringen aan je mensen. Mijn beeld van leiderschap is enorm veranderd. Ik zie mezelf niet langer als iemand die de lijnen uitzet en de vakjes inkleurt, maar als iemand die probeert te inspireren en ideeën tracht te ontlokken aan zijn mensen.’

Dat zo’n verandering een emotioneel proces is, stellen ook Koen Marichal en Karen Wouters in hun boek Naar gedeeld leiderschap. De leidinggevende stelt als het ware zijn zelfbeeld in vraag (of het wordt in vraag gesteld) en dat gaat gepaard met onzekerheid over zijn of haar rol, het kan leiden tot angst (‘wat nu?’) of opstandigheid. Soms voelt het wel alsof de status van de leidinggevende wordt aangetast.

Verandering op 3 niveaus

Marichal en Wouters stellen in hun onderzoek vast dat teams, leidinggevenden aan de  top en in het midden van de organisatie een ander proces doorlopen. ‘In de beginfase ontwikkelen de leiders aan de top meer kracht. (…) Ze zijn de leiders van verandering en alle spots zijn op hen gericht.’ Dat voelt enigszins paradoxaal want de verandering moet leiden tot minder top-downsturing, die nu net de bovenhand heeft. Het zet hen onder hoogspanning, want het komt bovenop hun taken. Dat ervaarde ook Vergaerde: ‘Het is aardverschuivend, het consumeert veel van je tijd en je moet veel laten liggen van je dagelijkse taken.’

‘Als leider moet je een hefboom voor verandering zijn.’

Leiders in het midden hebben een cruciale rol in het veranderproces. Zij moeten verandering uitdragen en ondersteunen. Zij zijn de leiders in verandering. Tegelijk wordt hun rol in vraag gesteld en moeten ze zichzelf heruitvinden. ‘Psychologisch gaat het zeer diep’, getuigt Vergaerde. ‘Je gaat aan iedere medewerker zeggen dat hun stoel niet meer zeker is, maar tegelijk moet je net op hen een beroep doen om het traject te trekken.’

Teams ten slotte krijgen in heel het verandertraject een centrale rol. Ze krijgen meer aandacht, meer autonomie, ze voelen zich meer betrokken en versterkt in hun rol. ‘Ze krijgen ook wel met onzekerheid te maken over ‘hoe moet het nu allemaal?’ maar hun werk wordt niet fundamenteel in vraag gesteld’, schrijven Wouters en Marichal.

Hun conclusie is dan ook leiderschap delen met medewerkers een zwaar, emotioneel en gelaagd proces is, waar leiders van verandering, leiders in verandering en teams op een andere manier doorgaan.