top of page

Verandering vroeg aankondigen: een zegen en een vloek


Voel je ook dat er verandering op til is? De top zegt het nog niet met zoveel woorden, maar men verraadt zichzelf door hun afwijkend gedrag. Eerst viel het je op dat jouw leidinggevende minder bereikbaar was dan voorheen. Hij of zij zit meer in vergadering met collega’s. Die vergaderingen gaan vaak door op externe locaties en ze worden begeleid door consultants. Het valt ook op dat andere directeurs, waarvan je sommigen in geen jaren op jullie verdiep hebt gezien, nu plots meermaals over de vloer komen. Dat deze informele gesprekken (soms één-op-één, dan weer in kleine groepjes) dikwijls achter gesloten deuren plaatsvinden en onmiddellijk in een onaangename stilte gehuld worden als jij of een van je collega’s in de buurt komt, doet een hele hoop alarmbellen bij je afgaan: 'change is coming!'


Het dilemma van het management

Het management komt echter al snel voor een dilemma te staan: te snel informatie vrijgeven blijkt namelijk een slecht idee, maar helemaal niets onthullen blijkt een nog slechter idee. Ervaring heeft geleerd, en onderzoek toont dat ook aan, dat reorganisatieplannen te vroeg aankondigen een beïnvloedingsmechanisme in gang zet bij medewerkers dat de kansen op een succesvolle implementatie verkleint[1].


Een vroege aankondiging geeft werknemers dus een strategisch voordeel dat waarschijnlijk tegen het management zal worden gebruikt.

Het stelt medewerkers namelijk in staat om de informatie in het eigen voordeel te gebruiken, op de strategieën te anticiperen en verzet ten opzichte van de plannen te organiseren. De informatie wordt dus misbruikt ten nadele van de veranderdoelen en ten voordele van de doelen van de dominante coalitie. Een vroege aankondiging geeft werknemers dus een strategisch voordeel dat waarschijnlijk tegen het management zal worden gebruikt.


Aan de andere kant wees diezelfde studie die tot bovenstaande conclusies kwam, ook aan dat helemaal niets onthullen een nog negatiever effect blijkt te hebben op de implementatie van verandering.


Het afwijkend gedrag van de top en het uitblijven van officiële informatie heeft de 'tamtam' van de organisatie namelijk aangeslagen. De geruchtenmolen is volop overuren aan het maken, met de wildste speculaties als gevolg. Geruchten worden uitgelokt door onzekerheid en ontstaan door de informele collectieve 'sense making' over de verandering onder de medewerkers[2]. Die geruchten hebben heel wat negatieve effecten binnen de organisatie en daarbuiten.


Negatieve effecten van geruchten[3]:


Interne effecten

  • Lagere moraal bij medewerkers

  • Verlies van vertrouwen, zowel tussen managers en medewerker als onderling

  • Verlaagde productiviteit

  • Lagere jobtevredenheid, organisatiebetrokkenheid en minder vertrouwen in de organisatie bij medewerkers

Externe effecten

  • Slechte publiciteit in de pers

  • Lagere aandelenkoers

  • Reputatieschade


Hoe langer de officiële communicatie uitblijft, hoe langer de geruchten aangehouden en herhaald worden, hoe meer ze geloofd worden en hoe meer de negatieve effecten zich opstapelen[4]. Eens geruchten zich beginnen te verspreiden zijn ze zeer moeilijk onder controle te krijgen.


Het advies is duidelijk: zo vroeg mogelijk, zoveel mogelijk communiceren

Wat de timing van de aankondiging van verandering aan medewerkers betreft is het advies dan ook: zo vroeg mogelijk, zoveel mogelijk communiceren. Het verhoogt weliswaar de kans dat er een tegenwerkend beïnvloedingsmechanisme van onderuit in gang wordt gezet, maar dit is nog altijd beter dan de negatieve effecten die een te lange periode van geruchten met zich meebrengt.


Wat de timing betreft om het middelmanagement te informeren is de literatuur vrij unaniem. Hier toont onderzoek aan dat deze doelgroep vroeg informeren de kansen op succesvolle implementatie significant verhoogt. In tegenstelling tot een beïnvloedingsmechanisme, zet het bij hen een betrokkenheidsmechanisme op gang[5]. De kansen op een succesvolle implementatie zijn dan ook het hoogst als de top en het midden, zowel voor de voorbereiding als voor de communicatie en de implementatie, de handen in elkaar slaan[6].


Conclusie: Snel verandering aankondigen is dus zowel een zegen als een vloek, maar de zegen wint het duidelijk van de vloek.


Daan Sorgeloos

[1] Wittek, R., Morales, F.N. & Mühlau, P. (2014). Evil Tidings: Are Reorganizations more Successful if Employees are Informed Early? Köln Z Soziol (Suppl) 66: 349–367 [2] Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C. & Callan, V. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18, pp. 507-532 Difonzo, N. en Bordia, P. (2007). Rumor Psychology: Social and Organizational Approaches. Washington DC: American Psychological Association [3] Difonzo, N. en Bordia, P. (2000). How top PR professionals handle hearsay: Corporate rumors, their effects and strategies to manage them. Public Relations Review, 26, pp. 173-190 [4] Bordia en DiFonzo, 2013 [5] Wittek, R., Morales, F.N. & Mühlau, P. (2014) [6] Marichal, Segers & Sorgeloos (2020). Leading from the middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties. Pelckmans Pro

bottom of page