Stille conflicten in de publiek-ambtelijke samenwerking kunnen leiden tot geïmporteerde conflicten, of ze kunnen in ieder geval de deur openen voor geïmporteerde conflicten om zich te manifesteren. Geïmporteerde conflicten zijn conflicten volgens Shirine Moerkerken die van buitenaf een organisatie of team worden binnengebracht. Dit soort conflicten ontstaan niet direct binnen de organisatie of het team zelf, maar worden geïmporteerd uit andere contexten, zoals maatschappelijke, politieke of culturele kwesties, of persoonlijke problemen van medewerkers die buiten het werk spelen. Ze hebben vaak indirecte gevolgen voor de dynamiek en samenwerking binnen de organisatie.
Kenmerken van geïmporteerde conflicten zijn:
Externe oorsprong: De bron van het conflict ligt buiten de organisatie, maar de effecten ervan worden binnen de organisatie gevoeld. Bijvoorbeeld, spanningen rond maatschappelijke onderwerpen zoals klimaatverandering, sociale ongelijkheid of politieke kwesties kunnen door individuen worden meegenomen naar de werkvloer.
Verhoogde spanning binnen teams: Deze conflicten kunnen spanning creëren tussen medewerkers die verschillende achtergronden, overtuigingen of ervaringen hebben. Dit kan leiden tot verdeeldheid, ondanks dat de onderwerpen niet direct gerelateerd zijn aan de dagelijkse werkzaamheden.
Indirecte invloed op besluitvorming en samenwerking: Hoewel de conflicten niet over de organisatie zelf gaan, beïnvloeden ze vaak de communicatie en samenwerking tussen teamleden. Dit kan leiden tot misverstanden, irritaties of zelfs passieve agressie, zonder dat de directe oorzaak binnen de organisatie ligt.
Doordat stille conflicten vaak onuitgesproken blijven en sluimeren onder de oppervlakte, waardoor de onderlinge spanningen toeneemt zonder dat er een open dialoog plaatsvindt. Deze spanningen kunnen vervolgens beïnvloed worden door externe factoren zoals maatschappelijke of politieke kwesties, waardoor het conflict breder en complexer wordt.
Stille conflicten kunnen leiden tot of bijdragen aan geïmporteerde conflicten:
1. Vermijden van Spanningen Verhoogt Kwetsbaarheid voor Externe Invloeden
Wanneer er sprake is van stille conflicten, vermijden ambtenaren vaak het bespreken van interne spanningen of frustraties. Dit creëert een omgeving waarin onuitgesproken conflicten groeien. Tegelijkertijd kunnen deze onopgeloste spanningen vatbaar worden voor externe invloeden. Bijvoorbeeld, als er binnen een team een stille spanning bestaat rond leiderschap of besluitvorming, kan een maatschappelijke kwestie zoals politieke polarisatie de reeds aanwezige interne spanningen versterken. Medewerkers kunnen externe conflicten of kwesties gebruiken om hun interne frustraties indirect te uiten.
2. Projectie van Maatschappelijke Spanningen op Interne Relaties
Stille conflicten in publiek-ambtelijke samenwerking ontstaan vaak door niet-erkende verschillen in opvattingen, waarden of werkstijlen. Wanneer er maatschappelijke spanningen zijn (bijvoorbeeld over diversiteit, klimaatverandering, of politieke polarisatie), kunnen deze externe kwesties als kapstok dienen voor bestaande interne spanningen. Ambtenaren kunnen onbewust hun frustraties projecteren op maatschappelijke conflicten, waardoor een stille interne spanning plotseling verandert in een geïmporteerd conflict. Een team dat bijvoorbeeld al intern verdeeld is, kan sneller polariseren wanneer maatschappelijke kwesties hun weg vinden naar de werkvloer.
3. Onopgeloste Stille Conflicten Vergroten de Impact van Geïmporteerde Conflicten
Stille conflicten die lang bestaan zonder bespreekbaar te worden, vergroten de spanning binnen teams en afdelingen. Wanneer externe factoren, zoals media-invloed of politieke druk, hun intrede doen in de organisatie, zullen die geïmporteerde conflicten sneller escaleren omdat de organisatie al verzwakt is door de interne spanningen. Een team dat niet in staat is om stille conflicten intern op te lossen, heeft vaak minder veerkracht en vaardigheid om geïmporteerde conflicten aan te pakken, wat de escalatie van beide soorten conflicten vergroot.
4. Belemmerde Open Dialoog en Vertrouwen
In een omgeving met stille conflicten wordt open communicatie vaak vermeden. Dit gebrek aan dialoog maakt het moeilijker om externe conflicten, zoals maatschappelijke of politieke spanningen, effectief te adresseren wanneer deze binnen de organisatie worden geïmporteerd. Zonder een cultuur van open dialoog over interne spanningen kunnen geïmporteerde conflicten gemakkelijk escaleren omdat er geen veilig platform is om deze kwesties aan te pakken. Als er bijvoorbeeld stille conflicten bestaan over werkdruk of teamdynamiek, kunnen bredere maatschappelijke discussies over sociale rechtvaardigheid of ongelijkheid als extra bron van conflict worden gezien.
5. Polarisatie door Niet-erkende Onderliggende Spanningen
Stille conflicten leiden vaak tot polarisatie binnen teams, omdat verschillende groepen medewerkers onuitgesproken loyaliteiten ontwikkelen of bepaalde standpunten indirect steunen. Wanneer externe kwesties, zoals politieke of maatschappelijke spanningen, de organisatie binnenkomen, kan deze polarisatie verder verscherpen. Dit zorgt ervoor dat wat begon als een stille interne spanning, wordt versterkt en meer zichtbaar wordt door geïmporteerde conflicten. Bijvoorbeeld, een team dat intern verdeeld is over leiderschapsstijl, kan verder uit elkaar groeien wanneer er maatschappelijke discussies ontstaan over bijvoorbeeld leiderschapsnormen in de politiek of publieke sector.
In de context van publiek-ambtelijke samenwerking kunnen geïmporteerde conflicten een grote rol spelen, omdat ambtenaren in hun werk vaak te maken hebben met maatschappelijke, politieke en culturele spanningen die van buiten de organisatie komen. Dit is met name relevant binnen overheidsinstanties, waar beleidsbeslissingen, wet- en regelgeving, en de uitvoering van overheidsdiensten sterk worden beïnvloed door bredere maatschappelijke debatten en gebeurtenissen.
Hoe Omgaan met Geïmporteerde Conflicten in Publiek-Ambtelijke Samenwerking?
Om effectief met geïmporteerde conflicten om te gaan in een publiek-ambtelijke context, is het van belang dat leidinggevenden en HR-professionals bewust zijn van de aanwezigheid van deze spanningen en ruimte bieden voor open dialoog. Enkele benaderingen kunnen zijn:
Faciliteren van open gesprekken: Organiseer ruimtes waar medewerkers veilig maatschappelijke en politieke kwesties kunnen bespreken die hen raken, zonder dat dit direct invloed heeft op hun werkrelaties.
Training in conflicthantering: Ambtenaren kunnen baat hebben bij trainingen in het omgaan met conflicten, vooral als het gaat om spanningen die van buitenaf worden geïmporteerd.
Bewustwording en empathie: Zorg ervoor dat medewerkers zich bewust zijn van de impact van externe kwesties op hun werkrelaties en stimuleer empathie voor collega’s met verschillende achtergronden en overtuigingen.
Waarden en neutraliteit: In publieke organisaties kan het belangrijk zijn om samen te werken op basis van gedeelde professionele waarden, zoals neutraliteit en objectiviteit, om de spanningen rond geïmporteerde conflicten te verminderen.
Conclusie
Stille conflicten binnen publiek-ambtelijke samenwerking kunnen een voedingsbodem creëren voor geïmporteerde conflicten, vooral als deze conflicten niet actief worden aangepakt en besproken. Geïmporteerde conflicten in de publieke sector worden verergerd door de complexiteit van de maatschappelijke omgeving waarin ambtenaren opereren, en het erkennen en bespreekbaar maken van deze conflicten is essentieel om samenwerking effectief te laten blijven.
Het gebrek aan open communicatie en het vermijden van confrontaties zorgt ervoor dat externe maatschappelijke, politieke of culturele spanningen gemakkelijker hun weg vinden naar de interne dynamiek van de organisatie. Door aandacht te besteden aan stille conflicten en deze tijdig bespreekbaar te maken, kan de impact van geïmporteerde conflicten worden verminderd, wat leidt tot een meer veerkrachtige en samenwerkende organisatiecultuur.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.