Kies de juiste hefboom voor verandering

Published by Ginkgo Consulting on

Lang niet alle veranderingen binnen een organisatie zijn immers even ingrijpend. Om de gradaties ervan in beeld te brengen, hebben enkele veranderexperten een schaal opgesteld. Het is een continuüm, waarbij geleidelijke, continue verandering overgaat in episodische, discontinue en onderbroken verandering.

Kort gezegd onderscheiden experten volgende graden van verandering:

1. Oppervlakkige verandering: in de dagdagelijkse routine kleine verbeteringen aanbrengen. Het gaat om finetuning vanuit persoonlijk initiatief, zoals kosten besparen en de efficiëntie verbeteren.

2. Duurzame innovatie: de bedrijfsplanning optimaliseren, wat een verandering in het denken symboliseert. De resources worden opnieuw verdeeld.

3. Ingrijpende verandering: de definitie van succes wordt aangepast. Dit brengt nieuwe doelstellingen met zich mee. Als ook de missie, de visie, de waarden en de filosofie van de organisatie veranderen, is de beweging nog diepgaander.

4. Strategische paradigmaverschuiving: vraagt om nieuwe manieren van denken en handelen, en hele systeemwijzigingen.

5. Ontwrichtende innovatie: de gietvorm van de organisatie wordt gebroken. Dat brengt een dramatische hertekening van de organisatiegrenzen met zich mee. Alles verandert.

Met welke verandering heb je te maken?

Elk van bovenstaande veranderingen heeft een andere impact op de organisatie. Het soort verandering dat je moet doorvoeren, bepaalt ook hoe je het verandertraject opstart en structureert.

Precies daarom moet je als organisatie vóór het verandertraject enkele belangrijke vragen durven te stellen. Wat de nood aan verandering is? Is verandering noodzakelijk? Welke verandering je wil doorvoeren en wat je daarmee wil bereiken? Wat dat betekent voor de missie van je organisatie? Zolang er bij het hogere management geen eensgezindheid is over de graad van verandering, mag je niet aan het verandertraject beginnen.

Hefboom voor verandering

Soort verandering bepaalt het traject

Zolang de missie van je organisatie niet verandert, heb je te maken met een lage graad van verandering (1 en 2 op de schaal). Veel organisaties veranderen tot aan duurzame innovatie en houden het dan voor bekeken. Omdat je missie dezelfde blijft, zit je op min of meer gekend terrein. Je gaat wel nieuwe systemen invoeren waarop je je missie efficiënter kan inrichten, maar de impact op de bestaande referentiekaders blijft al bij al beperkt. Hoewel dit type verandering een grote inpak op functies van mensen kan hebben, spreken we toch van een lage graad van verandering. We blijven namelijk dezelfde organisatie, die nog steeds dezelfde dingen nastreeft. We willen het enkel op een andere manier gaan doen.

Bij dergelijke veranderingen kan je het middelmanagement bij wijze van spreken onmiddellijk aan de slag zetten om snel verandering te implementeren in parallelle deelprojecten. Je kunt veranderingen doorvoeren zoals je dat in het verleden al deed.

Harde en zachte hefbomen

Ingrijpender veranderingen (graad 3 t.e.m. 5) vergen een heel andere aanpak. Omdat de missie van de organisatie verandert kan je het middelmanagement niet zomaar aan het werk zetten. Je moet eerst aan de top je missie herdefiniëren en nagaan welke impact dat gaat hebben op de organisatiecultuur. Vervolgens moet je kiezen wat je hefboom voor verdere verandering wordt. Je hebt enerzijds harde hefbomen zoals structuur, processen, systemen, infrastructuur… Daarnaast heb je de ‘zachte’ hefbomen: leiderschap, mensen, waarden, cultuur…

Ingrijpende veranderingen hebben een impact op al die hefbomen, maar dat betekent niet dat je ze allemaal tegelijk kunt aanpakken. Wanneer je dat doet leidt dat onvermijdelijk tot chaos (er verandert te veel ineens en men geraakt het overzicht kwijt), ofwel tot inertie, waarbij de verandering stokt op het punt waar het te moeilijk werd. Uiteraard zijn zowel chaos als inertie nefast voor het verandertraject en voor de operationele continuïteit van een organisatie. Om dat te vermijden kies je een eerste hefboom. Die zal je later in het proces helpen ook de andere hefbomen vlotter aan te pakken.

Ginkgo Consulting helpt keuzes maken

Je moet je als organisatie dus de vraag durven stellen of je eerst de mens wil veranderen en dan de structuur of omgekeerd? Dat moet een gerichte en weloverwogen keuze zijn.

Wanneer je eerst structuur aanpakt, maar gaandeweg bijvoorbeeld merkt dat de organisatiecultuur de structurele verandering niet kan volgen, moet je aan die hefboom gaan sleutelen. Dat maakt het voor iedereen ineens ook duidelijk waarom de organisatiecultuur mee moet veranderen, als de structuur verandert.

Hoe je de juiste vragen stelt om te weten met welke verandering je te maken hebt, hoe je de juiste hefboom voor verandering kiest, hoe je cultuur aanpast in functie van structurele veranderingen… is niet eenvoudig. Ginkgo Consulting helpt organisaties met al deze kwesties zodat verandertrajecten succesvol worden afgewerkt.


Al deze zaken komen aan bod in onze Summerschool Veranderkunde van 26 tot 30 augustus. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar, dus aarzel niet om je in te schrijven.