Een maand geleden viel ons een bestek in de bus. Een gemeente vroeg externe hulp bij de implementatie van hun vernieuwde strategie en structuur. Na een telefoontje met de personeelsverantwoordelijke bleek er sprake te zijn van extra weerstand bij middelmanagement en personeel. Wij vermoeden snel dat deze was ontstaan door het gebruik van een nogal eenzijdige implementatiebenadering door de algemeen directeur. 

We noemen dit ook wel eens de ‘architectenbenadering’.

De strategie en structuur waren namelijk afkomstig uit de koker van de desbetreffende directeur. Of hij deze vervolgens bevlogen heeft trachten over te brengen op zijn managementteam of hen een duidelijk in de tijd uitgezet implementatieplan heeft voor- of opgelegd, kwamen we niet te weten. Dat hij zich echter eerder aan de ‘a priori-zijde’ bevindt in zijn change-overtuigingen, was dan weer wel glashelder. We noemen dit ook wel eens de ‘architectenbenadering’. De algemeen directeur heeft het huis van de toekomst, tot en met de kleur van de gordijnen, mooi uitgetekend en vraagt nu aan de aannemers (het middelmanagement) om de verbouwingswerken volgens plan te coördineren. 

De architectenbenadering

De ‘a priori-benadering’ gaat ervanuit dat verandering vooraf al bestaat op papier, maar enkel nog vaardig op de rest van de organisatie moet worden overgebracht. Aangezien de geschiktheid van de strategie en structuur dus buiten kijf staan, dient de algemeen directeur op vandaag enkel nog een oplossing te vinden om de weerstand van zijn aannemers om te buigen naar enthousiaste volgzaamheid. Daar moeten zeker specialisten in bestaan, toch? Dus werd de personeelsdienst belast met het zoeken naar een specialist ter zake. Van deze specialist werd verwacht om, eveneens als architect, een stappenplan voor te stellen om de weerstand om te buigen. 

Wij vonden het een mooi voorbeeld van hoe ze verder zouden blijven vallen in de valkuilen van de gehanteerde veranderstrategie. We zochten in ons voorstel de oplossing dan ook aan de ‘emergente’ zijde van change-overtuigingen en stelden een ontwikkelingsstrategie voor het managementteam voor. De emergente benadering gaat er namelijk vanuit dat verandering niet vooraf kan worden bepaald, maar ontstaat door interactie en dialoog tussen mensen. De veranderaar is hierbij geen expert-observator, maar een vaardige deelnemer in deze dialoog. We behandelen hierbij iedereen dus als gelijke, elk met zijn vaardigheid, nodig om de verandering samen te doen slagen. 

Bouwstrategie

Door op een veilige manier samen te ontdekken dat een eenzijdige veranderstrategie niet werkt en men elkaars sterkten nodig zal hebben om een geïntegreerde veranderstrategie toe te kunnen passen, zouden we de patstelling waarschijnlijk kunnen doorbreken. In plaats van langs de voordeur naar binnen te beuken in het ondertussen sterk gepantserde huis, glippen we langs de achterdeur binnen om samen stelselmatig gordijnen en deuren opnieuw open te zetten. 

Het lachen verging ons echter snel toen we onze offerte mochten gaan verdedigen. De vaststelling dat de algemeen directeur zelfs niet de moeite deed om de presentatie bij te wonen, deed ons beseffen dat we ons hadden vergist. De job van de architect zat er namelijk al lang op. De nieuw uit te tekenen plannen, waar hij al volop aan bezig is, geven hem daarenboven helemaal niet de tijd om mee op weg te gaan naar Compostella. Mijn eerste ontgoocheling sloeg om naar frustratie: “Als iedereen overtuigd blijft van het eigen gelijk, gaat er nooit iets veranderen!” 

Rol van de expert

Mijn frustratie sloeg echter geleidelijk om naar nederigheid en zelfinzicht. Ik besefte namelijk dat “de pot de ketel aan het verwijten was”. Want had ik als expert veranderkunde niet net hetzelfde gedaan als de algemeen directeur? Door hem als expert-observator de alternatieve weg te tonen, gedroeg ik mij naar de algemeen directeur net zoals hij zich naar zijn middelmanagement gedraagt. Misschien had ik toch beter een eindje mee gestapt op de weg van zijn geprefereerde veranderstrategie, om vervolgens vanuit de ontstane relatie en het opgebouwde vertrouwen nieuwe veranderstrategieën ingang te doen vinden? Als architecten samen naar Compostella dus!

Heb je gelijkaardige patstellingen ervaren? Wil je leren kijken vanuit verschillende veranderstrategieën? Wil je leren alternatieve strategieën ingang te doen vinden? Schrijf je dan in voor de ‘Summerschool Veranderkunde’ of voor de ‘Workshop Macht en Politiek’.

Wil je meer lezen over verschillende veranderstrategieën, hoe deze zich ten opzichte van elkaar verhouden en hoe deze geïntegreerd kunnen worden toegepast? Lees er meer over in ons boek ‘De kracht van zelfsturende teams’.

Daan Sorgeloos

Ps: We hebben de situatie van een klant bewust uitvergroot om de uitdagingen van de adviseur in de verf te zetten.


Categories: INFO